课程背景
公司困惑:
• 为何从基层提拔上来的管人人员，定位转换不过来，很难胜任相应的管控岗位？
• 为何业务或者技艺主力很难迅速成为出色的管人者？
• 为何老员工虽忠诚度高，对公司也弄懂，但成为管人者就显得力不从心？
• 为何管人人员标的规划铺排不好，部门管控出现混乱？
• 为何上、下级之间和部门之间在交流协调上总出现问题，造成内耗？
• 为何管人人员自己很忙，部属却很闲，或者只会自己干，不会培育部属？
• 为何管人人员不能率先士卒，激励队伍，带出一个有凝聚力战斗力的队伍？
各部门管人者从来都是组织的中坚力量
，
是组织标的的具体执行者，
在组织中起着承上启下的作用，执行层面，尤其是当组织规模逐渐扩大或者停滞不前时，都需要迅速拉升管人人员的管控本领，让他们成为组织的核心主力，以带动整个队伍的成长。
而现实事务中，管人人员多数没有经过专精的管控本领训练，
很多人是从业务或者技艺主力直接走上管控岗位
，靠摸索来积累管控心得，也会
由于缺乏基本的管控学识而造成失误，给组织带来时间、金钱和机会的代价。
有些人对管控学识的掌握，一般也是点的，
缺乏系统的管控学识架构
，管控队伍的水平低下已经成为很多组织演进的瓶颈，导致组织虽有很好的方略，却很难达成。
本课主要从以下四个方面入手来系统拉升管人者的综合素质和本领。第一，对管人者定位，知道出色的管人者为何样子，在管控中应担当的定位为何；第二，管控层级的拉升，在事务中怎样运用管控和领导的思路方式和领导模式和队伍共赴事功；第三，掌握的管控本领，学会怎样管控队伍、达成队伍标的的办法，从五个层次拉升领导力；第四，领导力的拉升，怎样具备权力之外的影响力。
课程收益
1、 支援参训者系统掌握约翰·麦克斯韦尔五层次领导力模型的核心内涵、递进推演以及实践要点。
2、带出参训者精准定位自身领导力层级，明晰拉升方向和路径。
3、借助实例拆解、实战上手等等方式，拉升参训者在不同层级的领导力运用本领，助力队伍和组织演进。
课程大纲
第一节：更新观念——管人者定位定位
1、员工心目中的领导为何样的？
2、不称职的中层经理的表现；
3，领 导 者欠缺什么？
4、未来的跟随者-怎样看待和管控95后、00后；
5、中高层经理的定位定位；
6、实例碰头：出色管人者的正确定位和错位定位；
7、领 导 者的六个层级；
8，中高层经理的常见病症；
9、管控的两难现象。
第二节：出色管人者的素质模型——树立出色标杆，对照自己，找出差距
1、碰头：出色管人者的素质模型（参训者作答）；
2、一张图解读管人者应该做什么；
3、君子慎独；
4、领 导 者慎独，每日思索三件事；
第三节：解读“管控”和“领导”的定义和定位
1、 何为管控，何为领导？
2、 管人者应该管什么，理什么？
3、 管控的核心为何？
4、 员工的七个痛点以及化解打法；
第一节：职位型：倚重职位权力，员工因职责被迫服从。
1、领 导 者五项权力说。
• 合法权
• 报酬权
• 强制权
• 专家权
• 典范权
2，领 导 者的集权智慧；
3，领 导 者的分权智慧；
4、领 导 者的放权智慧；
实例：《杯酒释兵权》《不放权的诸葛》
5、领 导 者怎样借助职位型领导力开展组织规则建设；
5.1组织演进的四个阶段；
5.2管人者“四重天”；
5.3管控架构五大核心；
5.4法制的意义；
5.5影响公司“法制”进程的四要素。
5.6法制的落地流程。
教学视频：《岳飞传中的纪律严明》《法者山也》
第二节：认同型：借助构筑信任和人际关系，员工自愿追随
1、高绩效队伍的条件；
2、卓越队伍中的四种定位分工和运用；
3、队伍启示录；
4、队伍精神炼就；
5、队伍使命力建设；
实例：拓跋濬的使命、悟空的使命
6、队伍使命力建设五步法；
7、拉升队伍凝聚力；
• 队伍凝聚的五大要素
• 缺乏凝聚力的表现
• 不知感恩六类员工表现
• 缺乏忠诚的五种表现
• 员工入职三诉求，离职三原因
8、教学实例《悟空是个好员工》《诸葛亮的使命在肩》《拓跋濬的使命感》。
第三节：业绩型：以结晶赢得尊重，以业绩凝聚队伍士气
1、 当了领导，一定要明白的管人五大核心要素
• 队伍；
• 部属；
• 业绩；
• 竞争；
• 人性；
2、标的管控，领导力协同增效
2.1标的来源，和业务方略的一致性
2.2布局——组织经营演进的魂。
2.3明晰事务标的的意义；
2.4一个人不能同时骑两匹马，实操中，骑上这匹，就要丢掉那匹；
经典实例：“狐狸在哪儿”
2.5专注是最大的力量；
经典实例：詹何钓鱼、陆逊退兵
2.6标的管控的9大步骤；
2.7标的管控和绩效考核的抓手---平衡计分卡和方略地图。
3、执行到位，让业绩扎实落地
3.1何为执行？
3.2实例拆解：“买火车票的故事”
3.3视频拆解：《结果第一》
3.4蒙蔽结果的三大假象
• 第一个假象：态度不等于结果
• 第二个假象：职责不等于结果
• 第三个假象：差事不等于结果
3.5为何要做结果
• 结果改变命运
• 结果捍卫尊严
第四节：育人型：练就部属成为领 导 者，达成组织复制效应
一、练就部属的实战
1、 部属练就的方略意义；
2、 员工演进的四个阶段
3、 影响绩效的员工因素。
4、 员工成熟度的双尺；
5、 员工演进的四个阶段；
6、 四阶段员工特征；
7、 支持性领导行为的运用；
8、 指挥性领导行为的运用；
9、 四种领导风格以及其运用；
10、 实例拆解：彼得个案；
1.
二、练就部属的落地运用
1、传统的管人者——“焦裕禄” （焦虑） （抑郁）（忙碌）；
2、练就部属办法一：价值鼓励法；
3、练就部属办法二：榜样式带练法；
4、练就部属办法三：OJT 训练法（On the Job Training）；
5、练就部属办法四：带练员工六步骤；
6、练就部属办法五：主力后备链建设—传帮带；
7、管人者主力后备链建设和后备主力练就；
8、主力盘查以及其运用。
第五节：巅 峰型：影响力超越职位，成为榜样或者业界标杆。
1、领导力之道---拉升个人影响力的办法；
2、视频分享：《好球的误国之君——宋徽宗赵佶》。
3、自我测评：你是几级管人者，你的管控差距在哪里；
4、思路格局——思路决定出路
• 员工思路—平面思路-听话照做-执行本领；
• 中高层思路—推演思路-责任心-规划本领；
• 领导思路—立体思路-使命感-全局本领；
• 视频拆解：《岳飞传之-清明上河图的玄机》。
5、模式制胜——选项独属于你的管控模式
司马迁在《史记-货殖列传》中讲了管人者的五种模式：
• 故善者因之，
• 其次利道之，落地时，
• 其次教诲之，
• 其次整齐之，
• 最下者和之争。
带练：你在日常管控进程中采用的是哪种模式？拆解利弊
6、领 导 者做好九件事，在实际应用里，影响力“不请自来”
1) 修身；
2) 尊贤。
3) 亲亲；
4) 敬大臣；
5) 体群臣。
6) 子庶民；
7) 来百工；
8) 柔远人。
9) 怀诸侯。
结束语：
层阶递进聚人心，标的同频力万钧。
莫愁征途无捷径，躬身实践自成林。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张永林老师
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