课程背景
在掌握了科学的标的管控办法后，管人者的本领需要向更高阶的“业务规划”和“打法革新”跃迁。第二次课程的研讨暴露出，许多队伍的业务规划往往只停留在对销售数字的分解，从实践看，而缺乏对增长路径的深度思索，例如买方从哪里来、市场份额怎样拉升、区域怎样布局等等。这种“有标的，无打法”的规划模式，导致业务演进缺乏前瞻性，对市场和买方诉求的变化反应迟缓，难以形成可持续的竞争优势。本课锁住于业务规划本领的系统性拉升，将带出参训者运用结构化拆解抓手，对业务所处的市场结构、买方结构、竞争结构等等开展深度剖析，并在此基础上，研习怎样组合运用多种核心打法，形成“拆解+打法”的闭环，最终拟定出推演清晰、路径可行、致胜未来的高质量业务规划。
课程收益
1、构筑系统规划思路：
能够从“结构拆解”入手，系统性地构思业务增长路径和办法。
2、掌握市场拆解抓手：
能够测算市场潜力、评核竞争格局、洞察买方结构，拉升决策质量。
3、精通核心业务打法：
能够灵活运用模式、关系、技艺、服务等等打法，形成差异化打法。
4、拉升市场份额规划本领：
能够拟定出针对性的区域市场份额拉升规划，将增长标的落到实处。
5、前瞻性布局队伍本领：
能够预见业务规划对队伍本领的诉求，为下一阶段的队伍管控做好铺垫。
课程大纲
第一节：重新定义业务规划
1，不是数字游戏，是战争推演
2、不是差事分配，是资源配置
3、不是年度例行，从实践看，是持续迭代
第二节：高质量规划的四大特征
1，洞察深刻（Insightful）
2、推演严密（Logical）
3、打法清晰（Strategic）
4，行动可行（Actionable）
第三节：规划的核心循环
1、市场拆解：看清战场
2、打法选项：选定打法
3、行动规划：配置兵力
4、复盘迭代：精进战术
实例碰头以及落地抓手
实例1：美团怎样借助“高频打低频”的业务规划推演，从团购业务延伸至外卖、酒旅、出行等等多元生态。
碰头2：回顾你最近一次拟定的业务规划，对照“高质量规划四大特征”，执行层面，你认为最大的差距在哪里？
抓手3：业务规划循环图（PDCA在规划领域的运用）。
第一节：业界细分和机会选项
1、按照运用情境细分（EV/储能/工业）
2、按照技艺等级细分（高/中/低压）
3、评核各细分市场勾住力
第二节：买方分层和价值拆解
1、大买方(KA) vs 中小买方
2、存量买方 vs 增量买方
3、运用ABC拆解法识别高价值买方
第三节：买方增长来源拆解
1、新买方开发
2、老买方深挖（拉升份额）
3、老买方交叉销售（扩大品类）
实例碰头以及落地抓手
实例1：某工业自动化公司怎样借助锁住“离散制造”这一细分业界，成为该领域的隐形冠 军。
碰头2：我们当前的核心买方群体主要集中在哪个细分领域？是否存在我们尚未充分挖掘的高潜力买方群？
抓手3：买方分层金字塔模型 & 买方增长来源矩阵。
第一节：市场容量测算
1、自上而下法（宏观资料推算）
2、自下而上法（渠道买方汇总）
3、TAM/SAM/SOM模型运用
第二节：市场份额评核
1、怎样科学估算自身份额
2、怎样评核主要对手份额
3、明晰份额拉升的标的和空间
第三节：区域市场打法选项
1、重点区域：深耕细作
2、机会区域：打法性投入
3、空白区域：评核进入时机
实例碰头以及落地抓手
实例1：顺丰速运（SF Express）的全国网络布局规划。
碰头2：怎样启动一次针对某重点省份/区域的市场份额测算事务？需要哪些资料和步骤？
抓手3：区域市场潜力-竞争地位矩阵（GE矩阵简化版）。
第一节：货品组合拆解
1、明星货品（高增长高份额）
2、金牛货品（低增长高份额）
3、问题货品和瘦狗货品
第二节：货品生命周期打法
1、导入期：构筑认知
2、成长期：抢占份额
3、成熟期和衰退期：精进和收割
第三节：竞争定位拆解
1、成本领 先 vs 差异化
2，我们相对三大对手的定位
3、怎样强化自身独特优势
实例碰头以及落地抓手
实例1：美的集团（Midea）的多元化货品组合管控。
碰头2：我们当前的货品线中，哪些是“明星”？哪些是“金牛”？我们应该怎样配置资源？
抓手3：波士顿矩阵（BCG Matrix）拆解表。
第一节：技艺领 先打法
1、专注研发，构筑技艺壁垒
2、参与业界准则拟定
3、以技艺优势定义高端市场
第二节：迅速跟随打法
1、紧盯标杆，迅速迭代
2、精进成本，拉升性价比
3、在成熟技艺运用上革新
第三节：商业模式革新打法
1、从卖货品到“货品+服务”
2、探索新的携手和分成模式
3、构筑生态系统，锁定买方
实例碰头以及落地抓手
实例：宁德时代（CATL）怎样借助技艺打法（如CTP技艺）和商业模式（和车企深度绑定），奠定其在动力电池领域的霸主地位。
碰头：结合我们的业务，除了卖元器件，我们还能为买方提供哪些“增值服务”来革新我们的商业模式？
抓手：价值主张画布（Value Proposition Canvas）。
第一节：大买方（KA）管控打法
1、构筑高层互访制度
2、组建跨职能服务队伍
3、成为买方的方略携手伙伴
第二节：顾问式销售打法
1、深挖买方的隐性诉求
2、提供定制化的解题打法
3、从“供应商”升级为“顾问”
第三节：卓越服务体验打法
1、拉升响应速度和交付准时率
2、构筑迅速的技艺支持架构
3、将服务炼就成核心竞争力
实例碰头以及落地抓手
实例1：汇川技艺（Inovance）的“顾问式销售”打法。
碰头2：在服务我们的方略大买方时，我们做的最好的一点为何？最大的短板又为何？
抓手3：大买方（Key Account）管控规划表。
第一节：从规划到执行的鸿沟
1、本领鸿沟：队伍会不会
2、意愿鸿沟：队伍想不想
3、流程鸿沟：制度顺不顺
第二节：队伍管控的核心价值
1、是方略落地的唯一载体
2、是组织本领建设的核心
3、是管人者最要害的杠杆
第三节：当前队伍本领的初步诊断
1、英才结构是否匹配业务
2、队伍士气和凝聚力怎样
3、后备力量是否储备充足
实例碰头以及落地抓手
实例1：GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”（末位淘汰制），怎样驱动其业务规划的达成。
碰头2：为了达成我们拟定的业务规划，您认为您的队伍当前最需要拉升的是哪种本领？
抓手3：队伍本领九宫格评核模型。
第一节：选人环节的挑战
1、招聘准则模糊
2、面试凭感觉，不专精
3、招来的人“水土不服”
第二节：用人环节的挑战
1、激励手段单一，成效不佳
2、出色英才离职率高
3、不懂得因材施用，落地时，人岗错配
第三节：育人环节的挑战
1、缺乏系统的练就规划
2、管人者自身不善于带练
3、新人成长缓慢，后备链断层
实例碰头以及落地抓手
实例：某创业公司因核心技艺英才离职导致项目失败的复盘拆解。
碰头：（分组研讨）在“选人、用人，育人”三个环节中，您认为自己面临的最大困惑或者挑战为何？请举例说明。
抓手：《队伍管控挑战自评问卷》（为第四次课程做准备）。
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
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