课程背景
经过前两次课程的洗礼，管人者已具备了“抬头看路”的方略视野、“谋定后动”的规划本领。可是，所有宏伟的方略和精密的规划，最终都需要由“人”来落地。队伍是达成一切标的的载体，领导力则是引爆队伍潜能的催化剂。第四次课程的引入性诊断显示，管人者在队伍建设的“选、用、育、留”等等要害环节普遍存在痛点，这已成为组织本领拉升的最后一道关卡。本课作为系列培训的收官和升华之作，将系统性地解说队伍管控的核心办法和领导力艺术，并在此基础上，对全部四次课程的核心思想开展高度提炼和整合，旨在支援管人者完成从“业务经理”到“队伍领 袖”的终 极蜕变，炼就一支能打胜仗、能打硬仗的高绩效队伍，为组织的永续演进注入最强劲的动力。
课程收益
1、拉升英才甄别本领：
能够运用科学的面试办法，拉升招聘决策的精准度。
2、掌握队伍激励艺术：
能够综合运用多种激励手段，有效激发队伍士气，并留住核心主力。
3、构筑系统育人架构：
能够掌握教练式带练等等要害本领，加速新人成长，搭建主力后备链。
4、练出高绩效队伍信念：
能够营造信任、担当、协同的队伍氛围，拉升队伍整体战斗力。
5、形成整合领导力轮廓：
能够将方略、标的、规划、队伍四大模块融会贯通，达成个人领导力的周全升华。
课程大纲
第一节：选人环节的挑战
1、招聘准则模糊
2、面试凭感觉，不专精
3、招来的人“水土不服”
第二节：用人环节的挑战
1、激励手段单一，成效不佳
2、出色英才离职率高
3、不懂得因材施用，就一线经验说，人岗错配
第三节：育人环节的挑战
1、缺乏系统的练就规划
2、管人者自身不善于带练
3、新人成长缓慢，后备链断层
实例碰头以及落地抓手
实例：某创业公司因核心技艺英才离职导致项目失败的复盘拆解。
碰头：（分组研讨）在“选人，用人、育人”三个环节中，您认为自己面临的最大困惑或者挑战为何？请举例说明。
抓手：《队伍管控挑战自评问卷》。
第一节：从规划到执行的鸿沟
1、本领鸿沟：队伍会不会
2、意愿鸿沟：队伍想不想
3、流程鸿沟：制度顺不顺
第二节：队伍管控的核心价值
1、是方略落地的唯一载体
2、是组织本领建设的核心
3、是管人者最要害的杠杆
第三节：当前队伍本领的初步诊断
1、英才结构是否匹配业务
2、队伍士气和凝聚力怎样
3、后备力量是否储备充足
实例碰头以及落地抓手
实例1：GE（通用电气）前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”（末位淘汰制），怎样驱动其业务规划的达成。
碰头2：为了达成我们拟定的业务规划，您认为您的队伍当前最需要拉升的是哪种本领？
抓手3：队伍本领九宫格评核模型。
第一节：管人者的定位再定位
1、从超级业务员到队伍教练
2、事务的结晶借助他人完成
3、最大的价值是复制成功
第二节：领导力和管控的区别
1、管控是维持秩序，化解复杂
2、领导是引领变革，化解变化
3、卓越管人者兼具两者
第三节：队伍管控的系统轮廓
1、选对人：基因决定上限
2，用好人：激活个体潜能
3、育成人：达成组织传承
实例碰头以及落地抓手
实例1：马化腾（Pony Ma）的定位是怎样演变的，背后的推演为何。
碰头2：请反思，您每天的事务时间，有多少花在“做事”上，换个角度看，有多少花在“带人”上？这个比例合理吗？
抓手3：领导力后备链模型。
第一节：始于终局：定义英才画像
1、基于岗位职责，明晰本领要求
2、基于队伍信念，明晰价值观
3、区分“必备项”和“加分项”
第二节：科学面试：STAR行为面试法
1、S/T（情境/差事）：探寻来由
2、A（行动）：追问具体行为
3、R（结果）：量化最终结晶
第三节：超越心得：关注冰山之下
1、识别候选人的内在动机
2、评核其研习本领和潜力
3、警惕“面试状元”的陷阱
实例碰头以及落地抓手
实例：某高科技公司招聘高级工程师时，怎样借助一道开放性难题，综合考察候选人的技艺深度和破解难题的本领。
碰头：复盘一次你最失败的招聘经历，倘若能够重来，你会在哪个环节做出改变？
抓手：基于岗位胜任力的结构化面试问题清单。
第一节：情境领导力模型
1，因“人”（员工成熟度）而异
2、因“事”（差事难度）而变
3、灵活运用四种领导风格
第二节：激励的艺术：双因素理论
1，保健因素：不满意->没有不满意
2，激励因素：没有满意->满意
3，钱不是万 能的，但没钱是万万不能的
第三节：有效放权：赋能而非放任
1、明晰放权的边界和标的
2、提供必要的支持和资源
3、构筑信任和跟进制度
实例碰头以及落地抓手
实例：海底捞怎样借助“充分放权”一线员工，创造出极 致的买方服务体验。
碰头：面对一位“本领强但意愿低”的老员工，你会选项哪种领导风格？具体怎样做？
抓手：情境领导力II（SLII®）模型四象限图。
第一节：马斯洛诉求层次理论的运用
1、满足生理和安全诉求（薪酬福利）
2、营造归属感和尊重感（队伍信念）
3、支援员工达成自我价值（成长机会）
第二节：要害对话：坦诚有效的交流
1、营造安全氛围，开启对话
2、从事实出发，表述看法
3、寻求共同标的，达成共识
第三节：职业演进通道规划
1、专精序列（I线）和管控序列（M线）
2，为员工描绘成长地图
3、让员工看到未来的希望
实例碰头以及落地抓手
实例1： 华为的员工持股规划（ESOP）
碰头2：除了加薪，你还能想到哪些有效的办法来激励和留住队伍中的核心主力？
抓手3：员工离职原因拆解模型（冰山模型变体）。
第一节：管人者即教练
1，从“命令者”转变为“启发者”
2，关注员工的成长而非绩效
3、相信员工具备破解难题的本领
第二节：教练式带练：GROW模型
1、G（标的）：你想要什么？
2、R（现实）：现况是怎样的？
3、O（选项）：你能够做什么？
4、W（意愿）：你打算怎么做？
第三节：系统化练就新人
1、构筑导师制（Buddy System）
2、拟定清晰的30/60/90天成长规划
3、在实战中给予及时的反馈和指导
实例碰头以及落地抓手
实例1：阿里巴巴的“政委架构”和师徒制。
碰头2：请选项一位你需要带练的部属，尝试用GROW模型规划一次和他的教练式谈话。
抓手3：GROW教练模型提问清单。
第一节：塔克曼队伍演进阶段
1、组建期、震荡期，规范期
2、执行期、解散期
3、识别阶段，对症下药
第二节：构筑队伍信任
1、信任是队伍协同的基石
2、管人者率先垂范，言行一致
3、鼓励建设性的冲突和辩论
第三节：练出队伍信念
1、借助故事和仪式传承价值观
2、公开表彰符合信念的行为
3、将信念要求融入招聘和绩效
实例碰头以及落地抓手
实例1：华为的“狼性信念”和“蓝军”制度。
碰头2：您希望您带领的队伍，以哪三个要害词著称？（如：高效、革新、担当）您将怎样去练出它？
抓手3：队伍定位理论（贝尔宾模型）简介。
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
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