课程背景
当前，中国的基础设施和建筑业界正处在一个深刻变革的十字路口。一方面，以“新基建”、城市群演进、乡村振兴为代表的国家方略带来了持续的市场机遇；另一方面，市场竞争日趋白热化，具体来看，项目利润空间受到挤压，传统的市场拓展和项目管控模式面临前所未有的挑战。数智化浪潮席卷而来，海量资料、机器智能等等新兴技艺正在重塑业界的价值链条。在这一来由下，公司能否精准捕捉市场资讯、高效整合内外资源、科学拟定投标打法，直接决定了其市场地位和生存空间。同时，项目的最终效益达成，高度倚重于后期结算事务的专精性和精细度。工程结算不仅是简单的成本核算，从实践看，更是项目全周期价值管控的最后一环，直接关系到公司的现金流和利润健康。可是，许多公司的市场和结算事务仍存在“两张皮”现象：前端市场人员对后端结算的复杂性领会不深，后端结算人员对前端市场承诺的来由缺乏弄懂，导致资讯壁垒、协同不畅，最终影响项目整体盈利本领。故而，打通市场和结算的任督二脉，用数智化、系统化的思路武装一线队伍，已成为公司达成高质量、可持续演进的当务之急。
课程收益
1、拉升方略洞察和资讯捕捉本领：
掌握运用数智化抓手和AI手段开展宏观环境、区域市场以及竞争格局的拆解办法，能够迅速、精准地筛选高价值项目资讯，抢占市场先机。
2、强化投标策划和资源整合本领：
研习标杆公司的投标打法和综合策划思路，掌握从资讯筛选到“投”和“不投”的决策模型，并能有效整合内外部优势资源，显著拉升项目中标率。
3、构筑系统营销和买方管控本领：
超越单一的项目投标，研习构筑系统的市场营销架构和买方全生命周期管控办法，深化买方关系，从“做项目”升级为“经营区域”，达成可持续演进。
4、掌握项目全周期经营和价值达成：
树立从中标到盈利的全流程经营思路，掌握项目要害经营节点的管控办法，将结算事务融入前端策划和进程管控，达成项目价值最大化。
5、增强组织协同和模式革新本领：
深刻领会市场前端和经营后端的协同推演，研习区域深耕打法和新业务模式，并掌握构筑高效协同经营队伍的办法，促成公司持续增长。
课程大纲
第一节：宏观政策新风向
1、解读“新基建”内涵
2、剖析区域演进方略
3、洞察业界升级方向
第二节：市场环境新动态
1、竞争格局集中化
2，项目模式多元化
3、投资主体复杂化
第三节：技艺融合新趋势
1、AI赋能资讯决策
2、BIM贯穿项目全程
3、智慧工地拉升效益
实例碰头以及落地抓手
实例1：中国交通建设股份有限公司（CCCC）怎样紧随“一带一路”倡议，在全球范围内开展基础设施布局和市场拓展。
碰头2：面对“双碳”标的，传统基建公司应怎样调整市场打法，抓住绿色建筑、新能源设施等等新兴机遇？
抓手3：PESTEL宏观环境拆解模型。
第一节：资讯渠道构筑
1、构筑公开资讯雷达
2、拓展人脉情报网络
3、利用专精资料平台
第二节：资讯筛选甄别
1、设定项目筛选准则
2、评核资讯真实有效
3、运用AI辅助过滤
第三节：机会价值研判
1，初判项目匹配度
2、预估潜在利润率
3、拆解要害成功因素
实例碰头以及落地抓手
实例1：中国建筑集团（CSCEC）怎样利用自建的海量资料平台，对全国各区域市场开展动态监控和项目机会预警。
碰头2：怎样在本公司内部构筑一套从资讯收集到机会立项的准则化、线上化流程？
抓手3：市场机会迅速评核矩阵（Excel表单）。
第一节：投标前期策划
1，深度解读招标文件
2、精准拆解业主意图
3、迅速摸排对手情况
第二节：核心打法拟定
1、技艺方案差异化
2、商务报价有打法
3、资源配置最精进
第三节：决策制度构筑
1、量化投标隐患点
2、构筑“投否”决策模型
3、明晰放权决策流程
实例碰头以及落地抓手
实例1：中国铁建（CRCC）在某市地铁复杂标段中，怎样借助技艺方案和商务打法的精妙结合，击败强力竞争对手成功中标。
碰头2：当面对一个利润可观但隐患较高的项目时，公司的投标决策委员会应重点考量哪些因素？
抓手3：“投/不投”决策评分卡（Excel表单）。
第一节：营销思路转变
1、从被动投标到主动营销
2，从单一项目到区域经营
3、从工程货品到服务品牌
第二节：营销内容炼就
1、提炼核心技艺优势
2、包装标杆项目实例
3、练出公司专家样貌
第三节：营销渠道拓展
1、举办业界技艺论坛
2、营运新媒体矩阵
3、参与业界准则拟定
实例碰头以及落地抓手
实例1：远大集团怎样借助其独特的“可建”货品和经过营销，成功练出了其在可持续建筑领域的全球品牌样貌。
碰头2：针对公司所在的特定区域市场（如浙江、江苏），应怎样规划一套年度整合营销方案？
抓手3：AIDA营销漏斗模型以及内容匹配轮廓。
第一节：买方关系管控
1、构筑买方分级架构
2、绘制买方关系地图
3、规划定期拜访制度
第二节：内部资源协同
1、打通分公司间壁垒
2、构筑专精公司资源池
3、激励内部项目携手
第三节：外部资源整合
1、演进核心分包伙伴
2、链接高端智库资源
3、构筑业界生态联盟
实例碰头以及落地抓手
实例1：三一重工怎样利用其树根互联的工业互联网平台，为大买方提供超越装置本身的增值服务，深度绑定买方关系。
碰头2：怎样评核并选项一个合适的联合体伙伴，共同参与一个大型PPP项目？
抓手3：利益相关者拆解矩阵（Stakeholder Matrix）。
第一节：经营策划前置
1，合同评审锁定利润源
2、投标报价预埋结算点
3、还原清单推演隐患
第二节：进程成本管控
1、锁定标的成本责任
2、严控重大变更洽商
3、管控要害分包合同
第三节：结算标的管控
1、策划最终结算标的
2、管控索赔证据链条
3、主导结算谈判节奏
实例碰头以及落地抓手
实例1：中建八局在上海国家会展中心等等大型项目中，怎样开展全进程商务管控和成本将控，达成项目经营标的。
碰头2：怎样借助“还原结算”或者“预结算”制度，在项目投标和签约阶段就为最终的盈利打下基础？
抓手3：项目要害经营节点管控清单（Excel模板）。
第一节：区域市场方略
1、选项标的根据地
2、评核市场上限
3、规划分阶段打法
第二节：炼就区域品牌
1、树立标杆项目灯塔
2、融入地方政商圈层
3，放大品牌本地声量
第三节：探索业务革新
1、从施工总包到EPC
2、介入城市更新营运
3、布局片区综合开发
实例碰头以及落地抓手
实例1：华润置地怎样从单一的住宅开发商，深度参与深圳等等核心城市的建设和营运，成为“城市投资开发营运商”。
碰头2：结合我司核心优势，选项一个重点区域（如西南、广东），往细里说，探讨从“项目承建商”向“区域综合服务商”转型的可行路径。
抓手3：区域市场勾住力-自身竞争力拆解矩阵（波士顿矩阵运用）。
第一节：业结一体化
1、前端为后端创造条件
2，后端为前端提供炮弹
3、流程上打通资讯壁垒
第二节：资料驱动决策
1、构筑项目经营资料库
2、复盘资料指导新投标
3、预警资料防范未来隐患
第三节：构筑协同组织
1、推行“铁三角”事务模式
2、构筑跨部门联动制度
3、练就复合型经营英才
实例碰头以及落地抓手
实例1：借鉴华为的“铁三角”（买方经理、方案专家、交付专家）模式，探讨怎样在工程项目中构筑以买方为中心的协同作战单元。
碰头2：当前公司达成“业结一体”最大的障碍为何？应从哪个环节入手破局？
抓手3：要害业务链路（投标-签约-结算）的RACI责任分配矩阵。
（课程收束以及后续作业安排）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴越舟老师
适合谁听
经营副总、市场部经理、经营部经理、经营人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。