课程背景
当今世界中，事务环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在事务中所运用的学识。领 导 者担当着不同的定位，今天的领 导 者更像是教练、携手伙伴或者导师，指导和支持员工事务，而不是简单地命令或者分配差事。
在领 导 者管控中，借助根据情景不同，对被领 导 者准备度的判断来使领 导 者适时调整自己的领导风格，从而拉升部属满意度，并达成队伍的持续成长、破解中层管人者在实际事务中遇到的标的管控以及规划执行的本领，强化队伍建设和管控本领。
同时，组织中大量事务都借助向下交流和指导来有效推进，绩效反馈和带练是绩效管控架构极为要害的一环，绩效反馈并不只是当员工拿出事务结果后在和之开展，而是围绕员工整个事务进程中，在绩效进程形成前、形成中和形成后分别作为切入点来促成员工绩效水平，需要认识到绩效反馈和绩效带练的意义。
本课支援管人者领会管控和领导的定位定位、有效拟定和结晶高度关联的标的、识别不同员工状态和管控运用、运用有效教练带练方式组合运用向下管控交流本领
，拉升管人者自身管控本领和领导力，拉升组织效能和竞争力。
课程收益
1. 觉察并拉升管人者领导力，体验并认识正确的影响力定位定位
2. 当员工在不同演进阶段采用不同的领导形态
3. 掌握当管人者面对不同员工状态时该怎样透过情景领导破解管控问题
4. 借助研习和碰头，将日常实际管控实例作具体化的分享和解答
5. 使参训者能够运用绩效面谈的步骤和招数
6. 使参训者能够演示针对不同绩效水平员工的开展日常管控中的反馈和带练
课程大纲
导入：拉升管控认知
一、开场活动：我们的标的是XXX（体验式导入）
二、从公司经营到落实管控的“4554”
1、组织演进的4个“演进阶段”
2、公司管控的5类“管控核心”
3、管人者要清晰的5项“管控细节”
4、领 导 者要拉升的5大“认知法则”
三、管人者最要害的三个事务
1、事：界定和布置事务
2、人：构筑人际关系
3、练就：拉升部属胜任本领
创造结晶五段论：定位-标的-规划-路径-纠偏
一、职业经理人的双重身份定位
1、管人者常见的6个定位错位
1) 民意代表：站在部属的立场意气用事
2) 自然人：我说的只代表个人意见吗？
3) 一方诸侯：将自己当成土皇帝
4) 传声筒：自己真的能够“可有可无”吗？
5) 同情者：我真的就是一个“好好先生”吗？
6) 劳动模范：事前事中每天真忙
二，领 导 者的“双定位”
1、功能定位
1) 维护组织方略落地
2) 不偏离绩效标的导向
3) 持续炼就队伍战斗力
4) 坚持合理激发队伍要害英才演进
2、定位定位
1) 定位：在什么位置做什么事
2) 到位：全力以赴将事做好
3) 不越位：不要抢了别人活儿
4) 懂补位：有人“缺位”，及时补位
三、出色管人者=管控+领导
1、区分职位权力和个人权力的（抓手图）
2、员工、管人者、领 导 者，三者定位差异
3、员工绩效管控推演图（认知图）
实例：【情境实例】员工“当一天和尚撞一天钟”怎样激励？
抓手：“冲出迷失”三环模型运用
小差事游戏——标的感
一、标的的意义
1、没有标的难有收获
2、焕发激情激发潜力
3、结果导向少走弯路
4、标的是管控的基本出发点
二、认知标的管控
1、标的的定义
2、标的五个基本要素
3、保障标的达成的三个注意点
三、设定标的的四个步骤（SMART要则升级）
领会标的：结构标的要害词
设定标的：设定标的“七化要则”
假设阻碍：阻碍以及破解办法
落地要害：终点、对象、打法
小组研讨：怎样来设定标的并做力求达成的规划？
四、PORT标的规划管控——标的能否落地，来自管控期待
1、关于标的的个人动机制度
2、PORT管控期望模型——Purpose（目的）
赋予意义越大，实操中，越有动力去完成
思索：目的为何？它有什么价值？为何得到这个对我们来说这么要害？
3、PORT管控期望模型——Goal（标的）
标的是有一定难度的，达成起来是有压力的
RSQC分类标的模型（范围、进度、质量、成本）
思索：我们要设定一个什么样的标的？是否能统筹表述想要的最终结晶？
4、PORT管控期望模型——Result（结晶）
以终为始才有方向感
思索：当我们看到什么结晶，就知道自己想要的已经达成了呢？
5、PORT管控期望模型——Task（差事）
思索：要采取怎样的打法？怎么做才能取得结晶呢？
抓手：PORT管控期望模型
实地上手：基于实际管控事务，运用标的和落实抓手开展标的和进程管控规划的运用。
一、评核员工事务的本领和意愿
1、认知员工在组织中的诉求
2、辨别员工的表现况态和动态演进状态
3、本领评核三要素：学识，心得，本领
4、意愿评核三要素：信心，动机，承诺
组合式员工状态评核抓手：本领和意愿四象限
实地上手：根据实例条件，正确评核员工当下的状态
小组分享：怎样能迅速准确觉察员工的表现况态
二、有效和灵活运用四种领导情景
1、思索：有效的领导取决于什么？
2、根据员工在在不同事务中的表现和要求，采取不同的领导风格
三、不同员工状态的领导力运用实战
1、情景管控和领导力调整运用（一）：对于【低本领、低意愿】员工
交流招数和打法：差事三维度极限、事务改进规划
管控抓手：闭环负向反馈法
实地上手：管控交流上手
2、情景管控和领导力调整运用（二）：对于【低本领、高意愿】员工
交流招数和打法：带出提问、标的设定、正向激发、练就思索
管控抓手：七问事务拆解法
实地上手：管控交流上手
3、情景管控和领导力调整运用（三）：对于【高本领、低意愿】员工
交流招数和打法：多加认可、伙伴关系、边际效应
管控抓手：1+2法则
实地上手：管控交流上手
4、情景管控和领导力调整运用（四）：对于【高本领、高意愿】员工
交流招数和打法：放大优势、体现标杆、放权练就
管控抓手：放权交流的步骤
实地上手：管控交流上手
一、认清向下带练的障碍
1、为何带练指令转化难
2、带练指令难接受的原因
3、带练者和被带练者的感受
交流游戏：默契大挑战
二、开启带练的“六将钥匙”
1、辨识机会
2、结果先行
3、现况摸牌
4、突破盲点
5、行动规划
6、提供支持
三、教练式带练实战流程（GROW）
1、第一步：锁住标的，开启带练
设定带练标的的8个要害要素
锁住标的的有效对话架构
实地上手：锁住标的示范实例和上手
2、第二步：厘清现况，资源创造
厘清现况3个要害点
厘清现况的有效对话架构
实地上手：厘清现况示范实例和上手
3、第三步：探索行动，扩大思索
什么才是正确并可行的行动规划
带出行动的3步招数
探索行动规划的有效对话架构
实地上手：探索行动规划示范实例和上手
4、第四步：强化意愿，促成结晶
强化意愿的有利之处
强化意愿的3个属性
强化意愿的有效对话架构
实地上手：强化意愿示范实例和上手
课程复盘/收束：
1、老师布置各小组复盘差事
2、参训者根据复盘差事路线卡片和差事道具，完成课程重点学识点复盘和产出。
【其他说明】课程包括但不限于以下实例以及抓手补充解说：
1、队伍氛围建设：基于盖洛普Q12理论的队伍建设拆解
2、改变员工状态：D×V×FS>RC
3、员工意愿拉升：推演层次模型以及实战运用
4、绩效管控共识：P = D × C × S - I ÷ E+
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
青年英才、队伍主力、储备干部、主管、经理、带教导师等等管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。