课程背景
组织中大量的事务和交际都借助交流和协同来完成，员工在日常事务中怎样交流，关系到“怎样听”、“怎样问”、“怎样说”、其中任何一个环节出现问题，队伍中的氛围和协同就无法达成期望的设想和既定的标的。
协同是表现，而表现的内在前提是
将协同对象看作为“内部买方”，有了“买方”的属性，从服务对方的角度去换位思索和有序分工
，将协同贯穿于管控实践的全进程，从而开展良好交流，开展有效协同。
课程借助：
服务对方为底层思路，秉持“服务好内部买方，才能更好地服务外部买方”，将来队伍协同拉升到“协同思路”的更高认知。
借助一系列交流、活动、办法招数、抓手、表单等等，练就加深和拔高日常协同和交流的思路变化和综合本领。并以实地上手方式深化研习吸收，明晰和认同组织标的、增强组织的凝聚力，树立相互配合，互相支持的队伍精神和整体意识，改进人际关系，形成积极向上的组织氛围，改进组织内部的交流和资讯交流，破解职场事务和环境中的实际问题。
课程收益
1. 构筑“内部买方”意识，从根本上梳理协同的定义
2. 拉升参训者换位思索、设身处地、形成协同思路
3. 能够借助内部和外部实例，识别和领会在交流中的障碍
4. 增强人际关系交往的本领，创造更好内部人际社交环境
5. 改进事务中的协同，增强队伍交流和协同效率，破解不良冲突
6. 借助实例式运用和实操，加深对队伍协同抓手和表单的运用成效
课程大纲
导入：
1、组织成功的两大要害
2、协同和协同的关系
一、互联网思路带来的协同启示
1、 敏捷化队伍
2、用户思路
二、内部买方的定义和分类
1、 定义
2、分类
三、内部服务的要素
1、 构筑“内部买方”观念
2、 定位代入，换位思索
3、 选项适配的交流形式
4、建设“内部服务”协同制度
四、内部买方协同质量评价五要素
1、 外在样貌玉行为的综合感知
2、 始终如一的可靠承诺
3、 及时响应诉求的态度
4、 令人放心的专精本领
5、 满足对方情感诉求的同理反馈
模型：SERVQUAL协同质量评价要素
一、部门队伍内部协同
1、要素支撑
2、职责&差事分工
3、交流制度
二、协同差异“三宗罪”
1、表述含糊不清晰
2、资讯传输高失真
3、立场视角不切换
三、炼就内部最强“供给链”
1、流程呈现：基于常规业务情境，呈现内部工序流程图
2、协同诉求：根据工序流程图，换个角度看，列出所对应的内部服务诉求（痛点）
3、订货环节：让内部买方来“订货”，完成圆满交付（爽点）
抓手表：队伍协同效率自查表（得分最低的三项，运用鱼骨图挖掘根因）
实地实操：梳理实际业务链路中各“部门买方”的节点和诉求点
一、队伍协同之冲突管控
1、冲突原因和具体表现
2、冲突管控情境拆解
二、冲突管控步骤
1、第一步：识别冲突，具体来看，暂停判断
• 建设性冲突&破坏性冲突
• 区分事实和评价
2、第二步：协同思路，升级标的
• 标的升级
• 锁住伙伴
• 共谋打法
抓手：组织协同思路转化模型
3、第三步：换位拆解，化解冲突
• 冲突的类型
• 处理冲突的五个办法（TK模型）
• 构筑我们之间的合理契约
测评：冲突化解风格自评
抓手：争议/事实清单
4、第四步：协同交流，共创方案
• 横向交流思路：标的、诉求、备选、底线
• 交流前准备 ：收集资讯，明晰要点
• 交流开场导入 ：营造氛围，表明标的
• 资讯交流互通 ：清晰表述，仔细聆听
• 问题破解导向 ：共同探讨解题打法
• 共识收束确认 ：核对行动项以及周期
抓手话术：队伍协同交流GROW程序运用（话术带出）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴永彬老师
适合谁听
企事业单位管控层。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。