领导力修炼与管理沟通

导入：

1、

时代特性对管人者的挑战

从VUCA时代到BANI时代

2、管人者的功能定位

1) 维护组织方略落地

2) 不偏离绩效标的导向

3) 持续炼就队伍战斗力

4) 坚持合理激发队伍要害英才演进

1、怎样领会领导力？

1) 何为领导力

2) 领导力的五个层级

3) 领导力素质词典

4) 领导力的核心是“人”：搭建队伍、凝聚队伍、练就队伍

2、领导力的演变和趋势

1) 传统领 导 者所担当三个定位

2) 新领导力的五大要害转变

3) 未来的领导方式

3、克服领导力挑战的办法

1) 鼓励积极聆听

2) 持续性的队伍交流

3) 处事灵活变通

4) 表现出同情心

5) 拟定要务第一、事项优先要则

6) 提供稳定的情绪输出

4、关注领导力演进需要破解四大要害问题

1) 拉升多元化、平等自主、包容性

2) 增强队伍交流中的协同和一致性

3) 勾住英才、留任英才、激励英才

4) 保障员工关怀，拉升员工的职场幸福指数

5，拓宽视野：经典领导力模型

1) 宝洁的领导力模型：5E模型

2) IBM领导力模型：三环模型

3) 亚马逊的领导力模型：16条领导力准则

1、领 导 者的四大定位

1) 榜样

2) 探路者

3) 组合者

4) 授能者

2、领导力拉升的五大步骤

1) 挖掘优势

2) 学会暂停

3) 锻造信任

4) 提出明智问题

5) 保留时间充电

3，领导力的核心状态

1) 领导力的核心状态：信任的力量，创建信任信念

2) 破坏信任的两大因素：偏见和评判

3) 带着好奇去发现潜能，带着企图心去练就英才

实地研讨和分享：成为领导的要害为何？

1、评核员工事务的本领和意愿

1) 认知员工在组织中的诉求

2) 辨别员工的表现况态和动态演进状态

3) 本领评核三要素：学识，心得，本领

4) 意愿评核三要素：信心，动机，承诺

组合式员工状态评核抓手：本领和意愿四象限

实地上手：根据实例条件，正确评核员工当下的状态

小组分享：怎样能迅速准确觉察员工的表现况态

2、认知自我领导风格的六个类型

3、有效和灵活运用四种领导情景

思索：有效的领导取决于什么？

根据员工在在不同事务中的表现和要求，采取不同的领导风格

1) 低本领、低意愿：差事指令

2) 低本领、高意愿：教练管控

3) 高本领、低意愿：激励启发

4) 高本领、高意愿：放权管控

抓手：针对不同状态的部属，匹配不同的管控抓手和清单

4、不同员工状态的领导力运用实战

1) 情景管控和领导力调整运用（一）：对于【低本领、低意愿】员工

交流招数和打法：差事三维度极限、事务改进规划

管控抓手：闭环负向反馈法

实地上手：交流话术上手

2) 情景管控和领导力调整运用（二）：对于【低本领、高意愿】员工

交流招数和打法：带出提问、标的设定、正向激发、练就思索

管控抓手：七问事务拆解法

实地上手：交流话术上手

3) 情景管控和领导力调整运用（三）：对于【高本领、低意愿】员工

交流招数和打法：多加认可、伙伴关系、边际效应

管控抓手：1+2法则

实地上手：交流话术上手

4) 情景管控和领导力调整运用（四）：对于【高本领、高意愿】员工

交流招数和打法：放大优势、体现标杆、放权练就

管控抓手：放权交流的步骤

实地上手：交流话术上手

1、每个管人者都是教练

1) 教练的定位

2) 教练型领导的三大基本要则

3) 教练理论的核心：ABC理论

4) 教练关系的构筑：信任、欣赏、尊重、好奇

2、激发部属潜能的核心本领之：有效聆听

1) 阻碍聆听的行为：建议、安慰、批判、询问

2) 深度领会的聆听

3) 聆听的四个层次

4) 聆听的三个步骤（3R模型）

上手：深度聆听的实践上手

3、激发部属潜能的核心本领之：有力提问

1) 有力提问的定义

2) 有力提问的3多3少

3) 开放式的发问

怎样式的发问

未来式的发问

假如式的发问

刻度尺式发问

上手：有力提问的实践上手

4、激发部属潜能的核心本领之：反馈

1) 积极性反馈强化部属的正向行为

2) 演进性反馈纠正部属的错误行为

视频实例：反馈方式和操练

上手：两种反馈方式分组上手

5、激发部属潜能的核心本领之：教练式带练

1) 绩效带练的定义

2) 管人者的带练定位定位

3) 恰到好处最 佳反馈时机

4) 带练的三个层次

6、教练式带练四步流程（GROW模型）

1) 第一步：锁住标的，开启带练

设定带练标的的8个要害要素

锁住标的的有效对话架构

实地上手：锁住标的示范实例和上手

2) 第二步：厘清现况，资源创造

厘清现况3个要害点

厘清现况的有效对话架构

实地上手：厘清现况示范实例和上手

3) 第三步：探索行动，扩大思索

什么才是正确并可行的行动规划

带出行动的3步招数

探索行动规划的有效对话架构

实地上手：探索行动规划示范实例和上手

4) 第四步：强化意愿，促成结晶

强化意愿的有利之处

强化意愿的3个属性

强化意愿的有效对话架构

实地上手：强化意愿示范实例和上手

1、向上交流的本质

对上司的绩效负责，支援上司取得好业绩

为自己的绩效负责，达成自己的绩效标的

2、正确领会上级的五个定位

3、怎样和上级关系的加强和改进

1) 适应

2) 交流

3) 影响

4) 管控

4、你的定位要遵循五个要则

小组碰头：上下级该是一种什么样的关系

5、向上呈报的招数

1) 合适的呈报时机

2) 呈报招数（一）：推演树

推演树步骤1：说结果

推演树步骤2：说原因

推演树步骤3：详解释

3) 呈报招数（二）：30秒电梯法则

电梯法则步骤1：标的

电梯法则步骤2：内容

电梯法则步骤3：收益

4) 注意：结论不要“正确的废话”

实地上手：向上交流和呈报上手

1、横向交流的障碍现象

2、建设横向交流制度

1) 构筑“内部顾客”观念

2) 定位代入，换位思索

3) 选项适配的交流形式

4) 设立交流领导负责制

实地上手：规划我们的横向交流制度

3、和跨部门上级的交流情境

1) 先领会横向部门上级的困惑

2) 同频对方喜欢的说话句型

4、和跨部门同事的交流情境

1) 高标处事，低调做人

2) 拉近关系——FORM要则

3) 构筑关系的——共同点要则

4) 标的导向，追求横向交流最终结果

5、横向交流中的冲突管控

1) 冲突≠问题≠不携手

2) 冲突的四种类型

3) 处理冲突的六种办法

小组碰头：举一个你队伍中出现冲突的实例

实地上手：运用处理冲突的六个办法做情景还原

课程收束：

1）带出式课程回顾

2）课后行动规划

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|吴永彬老师