课程背景
货品生命周期管控理论和实践是货品经理和货品队伍十分要害的业务活动，可是，尽管货品生命周期管控的“知行合一”事务一直在向前演进，不过在实操中还是会经常出现以下问题：
1，
机械嵌套：
找几个指标对货品开展拆解，然后将货品往对应的周期里一扔，实操中，就按照理论给出的解法采取各种手段和措施，而忽略了对“为何为这样”的拆解。
2、
孤立拆解：
对某一个周期的认知轮廓和行动模型有领会，而对整个货品生命周期的演化缺乏深刻的洞察，忽略了不同周期之间的转换推演。
3、
失去平衡：
只看收入和利润，根据收入和利润来划分周期，殊不知支撑起货品生命周期的是货品价值网络，价值网络平衡则货品生命力蓬勃，只看收入和利润恰恰丢失了平衡。
4、
重点失焦：
货品生命周期的每个阶段都有要害甚至唯一的重点，但很多货品队伍又抓不住。
本门课程即针对以上各种痛点，以全新的方式刷新货品生命周期管控的概念和实践，希望为广大货品经理和货品队伍带来新的视角和办法。
【课程特色】
1、
升维研习：
站在全局视角、以全新的角度和理念重新认识货品生命周期管控。
2、
根因驱动：
牢牢把握住“
要害要素
”这个驱动货品生命周期演化的原动力。
3、
实例贯穿：借助各种经典正反面实例贯穿研习始终，以对比营造反差，加强参训者肌肉记忆。
4、
高频交流：以拆解、实战还原、定位带入、决策攻防等等方式保障全场的交流质量。
5、
量身定制：每个模块都穿插为买方高度定制化的个性内容。
课程收益
1、
全新的办法论：
以新的拆解模式形成的货品生命周期管控系统办法论。
2、
全新的抓手箱：
一批基于实战提炼、面向新的实战、经过实战还原的抓手和模型。
3、
全新运用架构：
基于买方货品队伍业务，根据新的办法论和抓手箱形成的新运用架构。
课程大纲
模块一：怎样看待货品生命周期管控理论和实践？
1、
货品生命周期管控在商业化进程中发挥着巨大的作用：
• 将货品视为生命体的动态视角
• 串联“市场-供给链-研发-买方”的价值架构
• 全局成本精进、效率拉升
• 分阶段配置资源
抓手：
1、破局阶段：最小MVP
2、成长期：价值网络练出
3、成熟期：细分市场谋求高利润
4，衰退期：优雅退出/价值再造
实例：
1、可口可乐的穿越百年周期之旅
2，大疆无人机的破局
实战交流：
1、围绕买方的一款货品，尝试开展生命周期划分
2、碰头：根据何种要则来区分货品生命周期
1、
货品生命周期管控理论和实践事务也面临着巨大的挑战：
• 机械嵌套
• 孤立拆解
• 失去平衡
• 重点失焦
抓手：
1、最小MVP：选错市场是最常见错误
2、价值网络练出：杠杆缺失导致资产化失败
3，细分市场：很容易做成高度定制化
4，优雅退出/价值再造：草草收场的尴尬
实例：
1、溃败于成长期的钟薛高雪糕
2，非油炸方便面的没落
3，小米米聊VS腾讯微信
4、铱星手机：死于方向性错误
5、警惕资料陷阱：幸存者偏差
实战交流：
1、围绕买方的一款货品，拆解拆解货品的“三性”(权威性、唯一性、排他性)
2、碰头：怎样有效识别并规避货品成长路上的隐患？
模块二：怎样用好货品生命周期管控的理论和办法？
1、
发挥好货品生命周期管控的作用，业务人员需要做到如下几条：
•
观念升级：以投资理念审视货品
•
专注锁住：围绕“要害要素”开展投资
•
网络驱动：围绕“要害要素”构筑价值网络
•
接力队形：前序事务为后续事务创造条件
抓手
1、 提炼捕捉：挖掘货品要害要素的六分法
2、 投资论证：验证“要害要素”的
路标法
3， 编织网络：整合资源的“好人配好人”法
4、 接力抓手：炼就队伍“接力”的结合部法
5、 资产仓库：货架模型
实例
1、
华为的IPD前后的变化
实战交流
1、 复盘买方既往对“要害要素”的捕捉实例
2、 碰头：前序事务怎样为后续事务创造条件？有哪些规定动作必须做到位？
模块三：怎样在引入期防止落入陷阱、躲开方向性错误？
1、
货品经理借助若下动作来防止引入期的方向性错误：
• 多维度诉求验证
• 商业模式成功路径验证
• 队伍自身核心竞争力验证
抓手：
1、 核心用户情境速写法
2、 货品自发增长模型校验法
3、 货品功能路标设置法
4、 成本/利润假设法
5、 要害要素扁担验证法(功能/商业)
实例：
1、
败于起点的锤子手机
2、
苹果公司那些经典款失败货品
3、
腾讯公司那些经典款失败货品
4、
微信红包的奇袭
5、
阿里巴巴B2B的拐点
实战交流：
1、以一款买方实际货品为例，复盘或者规划引入期的必做动作
模块四：抓住成长期，达成货品要害跃升！
1、
货品成长期常见的错误有：
•
花钱购买增长：借助市场投放追求扩张、拖累资金链
•
货品重而不厚：盲目堆砌新功能
•
单纯依靠资料：只关注资料指标，忽略追踪根因
•
价值网络混乱：无法构筑有效生态网络
1、
货品成长期的真正差事是进一步释放货品核心竞争力，扩充规模只是顺带结果：
• 核心竞争力和价值网络共振能够进一步释放货品核心竞争力
• 服务好核心用户/灯塔买方会进一步释放货品核心竞争力
• 市场活动凸显前后变化会进一步释放货品核心竞争力
抓手：
1、 线性增长曲线模型
2、 非线性增长曲线模型
3， 核心竞争力释放法：主线和侧翼
4、 核心用户画像法
5， 价值网络成本校验法
6、 核心用户/灯塔买方诉求拆解法
7、 功能->综合成本迁移法
8， 面向价值网络的卖点升级杠杆
实例：
1、
微信的成长期：公众号的定位
2、
抖音的成长期
3、
工程机械领域的融资租赁
实战交流：
1、碰头1000万货品预算的花法，为1000万货品预算规划销售方案
模块五：在成熟期挖掘新价值，尽量延长货品有效寿命
1、
货品成熟期面临的主要挑战有：
• 市场规模饱和，竞争激烈
• 往往陷入惨烈价格战
• 大规模革新的成本高昂
1、
业务队伍在货品成熟期挖掘新价值，尽量延缓货品衰减程度，能够从以下方面着手：
• 在细分领域开展革新
• 挖掘替代情境，达成替代式革新
• 内部降本增效，找到新利润空间
抓手：
1、 要害要素扩展法->衍生诉求识别法
2、 新市场判别办法
3、 销售市场革新模型：以精准定价为线索
4、 优势功能迭代法
5、 货品服务转型法
实例：
1、
日本水泥厂的成熟期转型
2、
华和华的系列货品成熟期升级实例
实战交流：
1、 攻防上手：同为成熟期货品，竞品攻过来，我方怎样有效化解？
模块六：在货品衰退期达成优雅退市、有序重生
1、
若想达成衰退期剩余价值最大化，首先要准确识别衰退期：
• 要害指标监控
• 根因拆解
抓手：
1、 综合指标拆解法：销量、利润率、用户离职率、竞品替代率
2、 诉求拆解法：判别诉求是否萎缩
3、 要害要素拆解法：判别货品要害要素不再存在
4、 政策形势拆解法
实例：
1、 教培业界的涅槃和重生
2、若确定货品开展衰退期，可采用如下方式尽量达成价值最大化
• 市场迁移
• 从货品现金流到专利现金流
• 出售资产
抓手：
1、 潜在市场拆解法
2、 专利壁垒设置
实例：
1、
IBM向联想出售PC业务
2，
日本公司的衰退处理规范
实战交流：货品衰退期面临频繁的买方投诉，怎样处理？
模块七：全场收束和强固和Q&A
核心：贯穿货品全生命周期的成本和收益问题！
附录：本课采用的办法和抓手
模块一
模块二
模块三
模块四
模块五
模块六
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|卢海波老师
适合谁听
货品队伍的核心主力货品经理、货品总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。