课程背景
诸多研发项目，技艺含量高，质量和可靠性要求十分高，交期要求严格，公司项目管控短板凸显。项目管控欠佳的表现：和买方方的交流不到位，内部交流也不顺畅，项目协同不足，项目成员效率不高，资源调动不及时，进程将控不到位，项目交期经常延迟，等等等等……这些问题十分突出，对项目交付带来很大的冲击。
还有常见的项目管控“痛点”：
1. 项目经理、项目主力，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，事务质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
2. 项目老前辈事务忙，出差多，无暇对新进队伍成员开展传、帮、带，心得无法传递，技艺无法传承，办法无法固化，新成员缺乏有效指导。
3. 项目流程、架构、制度、办法、模板、抓手等等，很少掌握，事务开展经常“野路子”，没有章法，乱打仗，具体来看，打乱仗。
4. 项目开展时，项目标的、范围不明晰，项目规划拟定过于乐观。
5. 项目运作，从实践看，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管控。
6. 项目队伍差事和活动不明晰，事务差事很难安排下去。
7. 项目成员交流不顺畅，队伍士气低，协助氛围差。
8. 项目隐患没有识别，定性和定量拆解欠缺，没有充分的隐患预案以及隐患化解办法。
9. 项目事务抓手和办法欠缺，项目事务开展没有章法。
10. 项目进度跟踪不及时，变更缺乏将控，技艺问题没有及时破解。
11. 项目交付件不明晰，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目收束不到位。
12. 项目的组织不健全，换个角度看，项目经理领导不力，跨部门协同不得力，资源配备不及时。
13. 项目队伍不稳定，人力投入不够，往细里说，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。
等等等等，不一而足。
本课针对项目管控进程典型问题，充分利用讲师多年培训和咨询实践心得，和参训者共同将脉项目管控进程中的痛点问题，重现事务情境，借助实例上手，和参训者一起查找问题症结，寻求解题打法。
【
适合对象
】
公司CEO/总经理、项目总监、项目总监、货品总监、PMO主任、PMO核心成员、项目经理、项目经理、技艺经理、货品经理、货品规划专家，以及项目技艺主力等等。
【
课程预期收益
】
1. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够初步运用几个主要抓手来管控项目：$APPEALS开展项目诉求拆解，WBS开展事务结构分解，RACI 开展事务差事分配，PERT&CPM开展工期拆解和精进， CM&CCB开展变更管控，GROW模型开展冲突管控，5WHY问题回溯开展疑难破解等等。
2. 借助研习，借助课程中实例项目管控进程拆解，参训者能够识别项目成败的要害因素，对要害因素做重点将控，有效拉升项目业务成功和管控成功措施，降低项目失败的隐患。
3. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够拟定项目规划，包括并且不限于流程和模板，能够运用和精进项目规划的办法和流程。
4. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够采用项目规划监控的办法，跟进项目进度，有效的采用项目进度将控的办法，监控项目进度。
5. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够在项目遭遇困境以及出现疑难问题时，参训者能够初步运用项目管控模型、办法、抓手，处理一些项目流程中的痛点问题。
6. 借助研习，借助样例和实例，参训者能够识别结构化的项目流程，初步运用办法梳理和精进所在公司的项目管控流程，能够陈述项目组织架构类型和特点，初步运用测评抓手自检自查组织架构优势和劣势，在实际应用里，提出改进意见。
【教学形式】
50%理论讲授+30%研讨操练+20%疑难解答
课程大纲
内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、把握要害：项目特性和成败要害因素(1H)
1. VUCA时代项目管控的重大挑战：三角制约和六角制约模型
1. 项目管控进阶路径和演进历程
2. 分享：H公司项目管控演进历程
3. 美国管控技艺大学和Standish Croup项目成败的资料
4. 项目成败评价4象限
5. 实例研讨：A公司智能硬件货品开发项目概况成败拆解
1) 实地上手，
2) 拆解并领会货品开发项目成功的要害因素
3) 项目成败到底谁负责？
1. 项目组合、项目集、项目和子项目的关系
模块二、货品项目市场拆解打法
1. 市场细分价值和意义
2. 市场细分的八种办法
3. 细分市场分类准则（按照货品/领域、区域、业界）
4. 细分市场容量、市场份额、销售利润率拆解
5. 细分市场主流货品的SWOT拆解
6. 货品竞争对手拆解（$APPEALS）
7. 细分市场拓展打法拆解
模块三、货品项目用户识别和用户画像
1. 诉求概念的澄清
2. 用户的三种类型
3. 用户画像的领会
4. To C& To B用户画像比较
5. 货品诉求拆解常用抓手简介：3抓手+3软件
模块四、业务规划书是项目差事书的输入
1. 业务规划的要害要素
1) 货品包
2) 定价/条款
3) 销售渠道
4) 订单履行
5) 技艺支持
6) 综合营销宣传
1. 业务打法4步骤
1) 确定备选的行动
2) 简要的方略标的描述
3) 细分市场的价值定位
4) 明晰各要素的具体行动
1. 业务隐患拆解
1)市场隐患
2)技艺隐患
3)财务隐患
2. 供给链和交付规划
3. 财务概述
4. 用户服务
5. 项目管控和资源管控
6. 上手和模板分享：某项目业务规划书和项目差事书
模块五、项目执行和将控要害问题
1. 项目将控路线图
2. 规划将控的主要手段：常见七种
3. 项目经理一天都做哪些事情？定海神针——规划将控
4. 项目将控手段
1) 项目报告制度，双螺旋呈报
2) 项目会议、会议内容和程序
3) 问题受理和升级制度
4) 项目成熟度拆解
5) 项目状态转移跟踪
6) 项目审计
7) 项目基线将控
1. 进度将控问题研讨上手
1) 当乙方交不出货，已经跟甲方协商，交流后定了一个交货期，这是争取到的最大的时间点，不过最后在这个时间点还是交不了货，就一线经验说，我们该怎么办？
2) 当前面都发了延期交货函，各种依据，不过业主都同意但不免除你晚交货的责任，执行层面，后面倒过来查交货期罚款，我们又该怎么面对这样的隐患。
3) 提交规划资料后，甲方审资料时间较长，实操中，一直提醒的情况下仍然未能完整反馈意见，从实践看，导致采购下单的时间晚于规划日期，进一步导致无法按照时交货，怎样处理？
1. 项目变更管控
1) 变更管控事务流程
2) 运用配置管控系统，往细里说，包括变更将控进程
3) 模板分享：某项目变更。某公司ECN/ECA表单
1. 事务差事管控之事务日志、个人周报：高效的会议和糟糕的会议
2. 项目质量管控
1) 拟定质量标的和规划的时机：渐进明细
2) 项目质量必须涵盖的2大类12要素
3) 货品质量规划到底谁责任？谁制订，执行层面，谁监控，谁执行？厘清责任归属
4) 质量标的定义办法
5) 模板分享：《某项目质量保证规划》
1. 隐患管控
1) 规划隐患管控
2) 识别隐患
3) 施行定性隐患拆解
4) 施行定量隐患拆解
5) 规划隐患化解
6) 模板分享：某公司项目隐患管控操作指导书
7) 上手：从隐患管控角度探讨某项目问题和对策
模块六、项目遭遇困境以及问题破解
1. 买方方管控
1) 甲方定好了开发周期，我方无法按照期完工，并且甲方不给协商工期的机会，怎么办？
2) 项目变更管控
3) 项目变更将控流程
4) 项目呈报办法
5) 上手：根据要求拟定某项目给买方呈报的提纲
6) 买方方深度参与项目开发
1. 技艺问题的破解
1) 新货品项目逐渐纵深，发现技艺难度远超预期，怎样进一步施行？
2) 科研项目具备很强的革新性，是一个摸着石头过河的进程，存在很多不确定性，在立项之初，很难做到周全的难点识别和准确的难度评核，这种不确定性在确定的时间进度要求下，怎样进一步施行？
3) 研发事务四种类型关系和区别
4) 技艺预研和技艺开发特点
5) 预研和开发的推演关系
6) 预研和技艺开发验收满意度考量的内容
1. 管控问题的化解
1) 怎样使项目质量和项目进度达成平衡？
2) 多项目重合下，怎样管控时间分配，高效率完成全部差事？
3) 研发队伍经常被迫承担紧急的项目周期，该怎样处理？
4) 差事下达后完成得不好但由于是碰到困难又怎么处理？
5) 怎样争取公司内部资源，拉升领导的重视性？（疑惑：拉升领导参与感会让领导重视项目，不过有的时候可能会让领导感觉是在将困难上交给领导）
6) 怎样尽最大可能将控成本核算和进程花费？
7) 有时面临从技艺角度需材质升级、货品规划比原始报价高等问题，项目经常会发生成本超支，不过项目差事还没有完全完结的情况，怎样尽最大可能将控成本核算和进程花费？
8) 项目成员执行本领差，在现有人员水平无法改变的情况下，怎样更高效的推进项目？怎样拟定规划？
9) 怎样调动成员的积极性，怎样拉升事务效率，保证交货期？
课程收尾：回顾收束，答疑，五三一研习转化行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
项目管控进程典型问题。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。