课程背景
通信标杆公司华为经常强调端到端流程，E2E，End to End，即从买方诉求到买方满意，从买方中来，再回到买方中去！华为内部有一个理念，也是华为集成货品开发IPD的核心思想之一：货品的商业成功是一个重量级队伍的集体责任，研发事务必须从后台冲向前台，对货品E2E经营负责。
研发项目有一个要害的特点就是有明晰的起点以及终点，要想项目始终在正确的高速公路上迅速前进，就必须清楚两个端点在哪里，也就是说必须搞清楚货品开发项目从哪里来，最终要去到哪里？
货品开发流程的起点端一定是面向用户的市场，货品的创意以及项目的概念必须来源于用户的诉求。诸多共性的用户诉求经过整理和拆解形成有效的细分市场，为此开发一款满足该细分市场的货品，是货品开发流程建设的起点。
而事实上，很多公司没有搞清楚这个起始端，将货品开发的起点定义成了老板或者决策层的命令，运行层面，认为项目应该是从高层这里发起的，从实践看，显然从这样的起点出发的流程最终产生的结果一般都不尽人意。
基于货品生命周期管控办法论，“从买方中来，到买方中去”的宗旨，从买方中来：洞察市场，领会市场，市场细分，货品规划、研发项目管控、货品测试管控、原型机开发，样品到试制等等；到买方中去：货品发布，货品爬坡到批量上市，技艺支持，用户服务等等。这一IPD端到端流程以及运用实践。货品开发端到端流程有序运作，有效落地，是公司货品达成市场成功，财务成功的要害保障！
【
适合对象
】
公司创始人/董事长，执行总裁、货品规划总裁，货品（线）总监、研发副总、资讯和流程副总、货品（线）总监、总工程师、研发/技艺总监、研发经理/项目经理/技艺经理/货品经理、市场总监等等。
【
课程预期收益
】
1. 借助研习，参训者能够借鉴本课流程、模板，运用市场细分和标的市场拆解的一些办法，开展货品规划活动。
2. 借助研习，参训者借助本课流程、模板，能够初步运用在公司货品方略规划以及货品路标规划进程中，拉升所在公司货品方略和业务规划的本领水平。
3. 借助研习，借助本课讲授的货品研发将控办法，参训者能够运用货品研发将控办法督促和监控货品研发进程，管控货品研发项目里程碑以及其要害活动。
4. 借助研习，借助本课中的流程、制度、模板，参训者能够初步运用货品上市管控办法，有效主导和促成货品上市管控事务，确保营销队伍顺利接手新货品的销售。
5. 借助研习，买方实践和复盘，初步运用货品生命周期管控的基本办法和决策制度，将脉货品的上市时机。
6. 借助研习，参训者能够陈述货品测试研发测试、中试测试基本进程和整体测试规划脉络。
7. 借助研习，参训者能够列举基于软件货品生命周期的研发阶段测试工程进程，如单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、买方试用等等进程，依据参训者公司特点，初步运用在所在公司事务岗位上。
8. 借助研习，参训者能够说明软件研发阶段工程进程，如硬件部分ID和MD规划手板测试、MD规划试模T0、T1、T2,原理图电路规划后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等等等等进程，依据参训者公司特点，初步运用在所在公司事务岗位上。
9. 借助研习，借助课程提供的货品管控和货品经理队伍建设的实例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等等，借助复盘和整理消化，初步运用到货品开发管控事务中，拉升公司绩效。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
课程大纲
课纲内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、货品诉求和标的市场规划
1. 细分市场拆解
1)市场细分价值和意义
2)市场细分的八种办法
3)细分市场分类准则（按照货品/领域、区域、业界）
4)细分市场容量、市场份额、销售利润率拆解
2. 市场机会的筛选和把握
3. 货品市场管控流程的几个阶段
1)
阶段1：正确的领会市场-PEST/SWOT、波特竞争方略、波特五力模型、市场地图等等模型拆解以及上手（根据时间安排操练产出）
2)
阶段2：开展市场细分-市场细分8维度，安索夫矩阵、$APPEALS拆解等等模型拆解以及上手
3)
阶段3：货品组合拆解-SPAN和FAN模型组合拆解模型拆解以及上手
4)
阶段4：拟定业务规划以及业务打法-业务规划书模板拆解以及上手
5)
阶段5：管道管控以及资源平衡-资源规划以及优先级排序模型拆解以及上手
1. 货品市场诉求管控（RM&OR流程）
1) 诉求的搜集
2) 诉求整理
3) 诉求拆解
4) 诉求分解和分配
5) 诉求验证
6)
上手输出：每小组选代表拟制“买方诉求卡片”和“货品包诉求表”
模块二、货品方略和路标规划
1. 货品路标为何？
2. 路标规划的输出为何？（平台开发规划、货品开发规划、技艺研究规划、资源缺口规划）
3. 货品方略和路标规划流程
4. 货品路标规划进程拆解
1)技艺、平台、货品线、货品、解题打法的关系
2)货品平台的形成进程
3)货品版本管控V/R/M（大版本、小版本、买方定制）
4)货品路标规划的形成（实际实例同步上手）
5. 5.货品方略和路标规划决策评审
1)决策制度（决策队伍、运作模式、支撑制度）
2)决策准则（评审要害要素）
6. 分享：业界货品路标规划的组织运作和支撑架构
1)市场策划部门、货品规划部门、货品开发部门
2)决策组织以及其支撑机构（参谋机构和秘书机构）
7. 怎样根据货品路标规划启动货品开发和技艺研究
8.
实例拆解和上手：拆解某软件货品开发差事书，各小组选代表公司拟定货品开发差事书
模块三、货品研发结构化流程和达成进程
1. 货品开发队伍的构成
1）贯穿全流程的货品开发队伍的构成
2）货品开发队伍成员的定位构成以及相应职责
3）怎样保证货品开发队伍高效运作
2. 货品开发的结构化流程
1）结构化的货品开发流程的特点
2）在结构化货品开发流程中怎样促成事务
3）在结构化流程的每个阶段的事务重点
4）实例解说：某实例公司货品经理在结构化流程中的重点活动
3. 货品开发的决策评审制度
1）货品开发队伍在公司的货品决策制度中担当什么定位
2）货品开发队伍怎样参与决策
3）实例解说：某实例公司货品经理的决策评审报告
4. 货品开发的进程的项目管控
1）项目经理在怎样监控整个项目的研发进展
2）货品经理怎样协调和项目经理之间的关系
3）货品开发进程中的突发经过怎样处理
5.
实例研讨：A公司软件货品开发项目概况成败拆解
1)
实地上手，
2)
拆解并领会货品开发项目成功的要害因素
3)
货品开发项目成败到底谁负责？
模块四、生命周期中货品测试管控
1. 货品测试管控内容：四项主要事务
2. 测试业务的阶段性演进：三个主要阶段
3. 渐增Build测试办法四个阶段
4. 基于货品生命周期的测试业务（研发测试）
5. 测试V模型
6. 软件货品测试生命周期模型
1) 测试生命周期对应的要害交付件
2) 某公司测试阶段分配
1. 单元/部件测试进程
2. 集成测试进程
3. 系统测试进程
4.
研讨：研发测试怎样架构端到端？研发测试诉求到测试诉求验证是否做到了端到端？
模块五、生命周期管控中的度量管控
1. 业务度量＋质量度量
2. 度量模型
3. 组织本领基线
4.
测试度量
1)
将控图、货品DI值、缺陷剔除率DRE
2)
Rayleigh模型和度量指标DRE（缺陷剔除率）
3)
缺陷剔除率DRE实例上手：《某嵌入式货品研发测试方面的典型问题》
4)
被测对象的质量评核指标——缺陷密度
5)
被测对象的质量评核指标——用例测试借助率
6)
被测对象的质量评核指标——测试覆盖率
7)
被测对象的质量评核指标—拉升测试覆盖率
8)
测试规划和测试执行的质量评核指标：常用5个
1.
IPD-CMMI-Scrum敏捷开发进程中的测试和度量活动
1)
测试驱动开发
2)
持续集成
3)
测试用例规划
4)
构筑管控 持续集成 发布管控
5)
敏捷度量-规模
6)
敏捷度量-事务量
7)
敏捷度量-进度
1.
模板分享：《某公司敏捷开发测试和度量模板》
模块六、生命周期管控中上市营运和退市管控
1. 货品经理怎样整体将控货品的上市节奏
2. 货品上市的打法：先“营”后“销”
1）怎样领会营的事务
2）怎样领会销的事务
3）营和销之间的关系
3. 新货品上市流程，各环节的主要活动
1) 发布打法
2) 发布准备
3) 庄重发布
4) 发布规划的执行和监控
1.
新货品上市的支撑架构
1）货品上市支撑架构图谱
2）货品的命名管控
3）货品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）货品的Beta测试、用户早期试用和庄重发布之间的关系
2.
货品上市的成效评核
1) 货品上市的“一五一实”打法
2) 货品销售“一页链”
3) 上手：货品上市打法上手
1. 货品营运和维护
1) 技艺支持
2) 售后返修
3) 资料跟踪
4) 用户维护
5) 诉求收集
6) 货品改进建议
1.
货品退市
1)
货品退市条件
2)
货品退市提出和审批
3)
货品退市执行
4)
样例：软件货品退市流程图
课程收尾：回顾收束，答疑，五三一研习转化行动规划
研习转化配套以及带练陪跑（课后可选内容）：
1.
课后要害学识点考试题
2.
五三一行动规划表以及研习复盘抓手包
3.
课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）
4.
带练陪跑（有陪跑诉求另项目详谈）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。