课程背景
诸多研发项目，技艺含量高，质量和可靠性要求十分高，交期要求严格，公司项目管控短板凸显。项目管控欠佳的表现：和买方方的交流不到位，内部交流也不顺畅，项目协同不足，项目成员效率不高，资源调动不及时，进程将控不到位，项目交期经常延迟，项目成本超支，项目隐患管控不足，质量和成本的冲突较多等等等等……这些问题十分突出，对项目交付带来很大的冲击。
还有常见的项目管控“痛点”：
1. 项目经理、项目主力，野蛮生长，交付质量和交付周期经常出问题，执行层面，重复犯错。
2. 项目管控中交流不顺畅，或者交流不到位，导致项目差事和活动协同不足，项目进度很难管控。
3. 项目隐患没有规范的流程和管控办法，隐患评审走过场，隐患评核描述只有定性说明，没有转换为定量货币化拆解，隐患化解措施不得力，或者隐患预案成效不佳。
4. 项目进度跟踪不及时，变更缺乏将控，技艺问题没有及时破解，导致项目延期严重，买方满意度下降。
5. 项目交付质量不过关，落地时，项目验收流程不完善，项目收束不到位，买方满意度下降。
6. 项目的组织不健全，就一线经验说，项目经理领导不力，跨部门协同不得力，资源配备不及时，项目绩效指标差。
等等等等，不一而足。
本课针对项目管控进程典型问题，充分利用讲师多年培训和咨询实践心得，和参训者共同将脉项目管控进程中的痛点问题，重现事务情境，借助实例上手，和参训者一起查找问题症结，寻求解题打法，拟定行动规划，跟踪施行结果，实用实效。
【适合对象】
公司CEO/总经理、项目总监、项目总监、货品总监、PMO主任、PMO核心成员、项目经理、项目经理、技艺经理、货品经理、货品规划专家，以及项目技艺主力等等。
【课程预期收益】
1. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够初步运用几个主要抓手来管控项目：$APPEALS开展项目诉求拆解，WBS开展事务结构分解，RACI 开展事务差事分配，PERT&CPM开展工期拆解和精进， CM&CCB开展变更管控，GROW模型开展冲突管控，5WHY问题回溯开展疑难破解等等。
2. 借助研习，借助课程中实例项目管控进程拆解，参训者能够识别项目成败的要害因素，对要害因素做重点将控，有效拉升项目业务成功和管控成功措施，降低项目失败的隐患。
3. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够拟定项目规划，包括并且不限于流程和模板，能够运用和精进项目规划的办法和流程。
4. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够采用项目规划监控的办法，跟进项目进度，有效的采用项目进度将控的办法，监控项目进度。
5. 借助研习，借助课程实例和模板，参训者能够在项目遭遇困境以及出现疑难问题时，参训者能够初步运用项目管控模型、办法、抓手，处理一些项目流程中的痛点问题。
6. 借助研习，借助样例和实例，参训者能够识别结构化的项目流程，初步运用办法梳理和精进所在公司的项目管控流程，能够陈述项目组织架构类型和特点，初步运用测评抓手自检自查组织架构优势和劣势，具体来看，提出改进意见。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
课程大纲
内容覆盖说明：本训练营内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，合理裁剪，有详有略，请弄懂。
模块一、把握要害：项目特性和成败要害因素
1.
VUCA&BANI时代项目管控的重大挑战：三角制约和六角制约模型
2.
PMI PMBOK进阶路径和演进历程
3.
PMI PMBOK第八版，第七版相对于第六版的变化
4. 分享：H公司项目管控演进历程
5. 项目组合、项目集、项目和子项目的关系
6. 项目管控和货品管控生命周期模型
7. 失败的开端：“奇葩”项目种种
8.
分享：H公司项目管控演进历程
9.
实例研讨：A公司系统集成货品开发项目实例成败拆解
1)
实地上手
2)
拆解并领会货品开发项目成功的要害因素
3)
项目成败到底谁负责？
1.
项目成败的要害因素
模块二、规划有序：货品项目规划拟定
1. 项目启动
1)
拟定项目章程
2)
模板分享：某项目章程
3)
模板分享：某公司研发项目流程
4)
识别干系人
5)
项目差事开发书：项目差事书4W2H
6)
项目开工会
2. 项目范围管控
1)
收集诉求：挖掘真实诉求； $APPEALS拆解办法以及实例
2) 定义范围：模板-项目范围说明书
3) 创建事务分解结构：复杂问题简单化
4) WBS分层推演和分解要则
3. 项目时间将控
1) 定义活动和活动排序
2) 活动推演关系表述5种
3) 排列事务包和活动顺序
4)
差事和活动分配办法：RACI责任分配矩阵
5)
模板分享：某项目责任分配矩阵
6)
模板分享：某项目排列活动顺序流程
7) 活动优先级、事务优先级和资源动态平衡
8) 估算活动历时
9) 估算活动持续时间的人员和步骤
10)
规划评审技艺、PERT图、PERT示例——要害路径法CPM引见和示例操练
4. 项目成本管控
1) 估算成本，拟定预算
2) 模板分享：某项目估算成本和拟定预算样例
3) 成本预算的最 佳抓手：资源规划和甘特图结合计算
4)
问题研讨
a)
怎样尽最大可能将控成本核算和进程花费？
b)
有时面临从技艺角度需材质升级、货品规划比原始报价高等问题，项目经常会发生成本超支，不过项目差事还没有完全完结的情况，怎样尽最大可能将控成本核算和进程花费？
5. 项目交流管控：规划交流的编制流程
1) 绩效带练贯穿绩效管控的始终：绩效带练方式、类型、结果、冲突处理
2) 冲突管控的GROW抓手模型
3) GROW抓手模型运用实例
4) 项目交流管控的目的和功能
a) 交流的种类和方式
b) 有效交流的障碍/约哈里窗
c) 情景还原：项目事务出了问题，怎样破解？
1. 问题研讨
1) 项目成员执行本领差，在现有人员水平无法改变的情况下，怎样更高效的推进项目？怎样拟定规划？
2) 怎样调动成员的积极性，怎样拉升事务效率，保证交货期？
3) 怎样对一些十分规项目的新增内容开展分配或者寻找外协单位配合？
模块三、管控有效：项目管控之项目执行和将控
1. 项目将控路线图
2. 规划将控的主要手段：常见七种
3. 项目经理一天都做哪些事情？定海神针——规划将控
4. 项目将控手段
1) 项目报告制度，双螺旋呈报
2) 项目会议、会议内容和程序
3) 问题受理和升级制度
4) 项目成熟度拆解
5) 项目状态转移跟踪
6) 项目审计
7) 项目基线将控
1. 进度将控问题研讨上手
1) 当乙方交不出货，已经跟甲方协商，交流后定了一个交货期，这是争取到的最大的时间点，不过最后在这个时间点还是交不了货，运行层面，我们该怎么办？
2) 当前面都发了延期交货函，各种依据，不过业主都同意但不免除你晚交货的责任，落地时，后面倒过来查交货期罚款，我们又该怎么面对这样的隐患。
3) 提交规划资料后，甲方审资料时间较长，具体来看，一直提醒的情况下仍然未能完整反馈意见，在实际应用里，导致采购下单的时间晚于规划日期，进一步导致无法按照时交货，怎样处理？
1. 项目变更管控
1) 变更管控事务流程
2) 运用配置管控系统，包括变更将控进程
3)
模板分享：某项目变更。某公司ECN/ECA表单
1. 事务差事管控之事务日志、个人周报：高效的会议和糟糕的会议
2. 高效多项目管控的四个基本支撑
1) 有序的项目规划
2) 有力的项目将控
3) 完善的度量拆解
4) 组织保障的冲突处理制度
1. 项目质量管控
1) 拟定质量标的和规划的时机：渐进明细
2) 项目质量必须涵盖的2大类12要素
3) 货品质量规划到底谁责任？谁制订，从实践看，谁监控，谁执行？厘清责任归属
4) 质量标的定义办法
5) 模板分享：《某项目质量保证规划》
1. 隐患管控
1) 规划隐患管控
2) 识别隐患
3) 施行定性隐患拆解
4) 施行定量隐患拆解
5) 规划隐患化解
6)
模板分享：某公司项目隐患管控操作指导书
7)
上手：从隐患管控角度探讨某项目问题和对策
模块四、收官完整：项目管控之项目收尾
1. 项目收尾主要事务
2. 项目回顾
3. 项目的成员评价
4. 绩效审查：项目交付件确认，买方验收（内部买方、外部买方）
5. 项目复盘：心得提炼和固化
6. 项目质量回溯：技艺和管控双归零
7.
研讨和上手：某公司项目质量回溯实例
模块五、疑难化解：项目遭遇困境以及问题破解
1. 买方方管控
1) 甲方定好了开发周期，我方无法按照期完工，并且甲方不给协商工期的机会，怎么办？
2) 项目变更管控
3) 项目变更将控流程
4) 项目呈报办法
5) 上手：根据要求拟定某项目给买方呈报的提纲
6) 买方方深度参与项目开发
1. 技艺问题的破解
1) 新货品项目逐渐纵深，发现技艺难度远超预期，怎样进一步施行？
2) 科研项目具备很强的革新性，是一个摸着石头过河的进程，存在很多不确定性，在立项之初，很难做到周全的难点识别和准确的难度评核，这种不确定性在确定的时间进度要求下，怎样进一步施行？
3) 项目事务典型四种
4) 技艺预研和技艺开发特点
5) 预研和开发的推演关系
6) 预研和技艺开发验收满意度考量的内容
7) 上手和模板分享：某项目业务规划书和项目差事书
1. 管控问题的化解
1) 怎样使项目质量和项目进度达成平衡？
2) 多项目重合下，怎样管控时间分配，高效率完成全部差事？
3) 研发队伍经常被迫承担紧急的项目周期，该怎样处理？
4) 差事下达后完成得不好但由于是碰到困难又怎么处理？
5) 怎样争取公司内部资源，拉升领导的重视性？（疑惑：拉升领导参与感会让领导重视项目，不过有的时候可能会让领导感觉是在将困难上交给领导）
模块六、流程高效：项目结构化流程和组织
1. 基于IPD流程的轻量级项目结构化流程
2. IPD和项目管控的融合
3. PMO（项目管控办公室）的定位
4. 项目管控办公室简介：PAC/PMT/PDT/LMT
课程收尾：回顾收束，答疑(20-30min)，五三一研习转化行动规划
研习转化配套以及带练陪跑（课后可选内容）：
1.
课后要害学识点考试题
2.
五三一行动规划表以及研习复盘抓手包
3.
课后支持：1次线上1小时内的培训复盘答疑会（课后20天内）
4.
带练陪跑（有陪跑诉求另项目详谈）
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
项目管控进程典型问题。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。