课程背景
技艺密集型高新技艺公司，业务以项目运作为主，尤其是跨部门项目，日常运作比重在降低，实操中，经营业绩很大程度由项目管控水平决定。诸多公司开始重视项目管控，重视项目管控英才的练就。但令人遗憾的是，项目管控问题仍旧比比皆是，就一线经验说，甚至有人讲“没有我们完不成的项目，但我们也没有按照时完成的项目”。常见的业务“痛点”如下：
1. 项目经理、项目主力，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，事务质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
2. 项目老前辈事务忙，出差多，无暇对新进队伍成员开展传、帮、带，心得无法传递，技艺无法传承，办法无法固化，新成员缺乏有效指导。
3. 项目流程、架构、制度、办法、模板、抓手等等，很少掌握，事务开展经常“野路子”，换个角度看，没有章法，乱打仗，打乱仗。
4. 项目开展时，项目标的、范围不明晰，实操中，项目规划拟定过于乐观。
5. 项目运作，换个角度看，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管控。
6. 项目队伍差事和活动不明晰，事务差事很难安排下去。
7. 项目成员交流不顺畅，队伍士气低，协助氛围差。
8. 项目隐患没有识别，定性和定量拆解欠缺，没有充分的隐患预案以及隐患化解办法。
9. 项目事务抓手和办法欠缺，项目事务开展没有章法。
10. 项目进度跟踪不及时，变更缺乏将控，技艺问题没有及时破解。
11. 项目交付件不明晰，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，在实际应用里，项目收束不到位。
12. 项目的组织不健全，往细里说，项目经理领导不力，跨部门协同不得力，运行层面，资源配备不及时。
13. 项目队伍不稳定，人力投入不够，落地时，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。
等等等等，不一而足。
本课针对上述问题，结合集成货品开发IPD结构化流程和项目管控的融合，紧扣项目管控5大基本进程和10个学识领域，充分利用讲师的事务和咨询实践心得，有效运用实例研讨、情景还原、实地上手，和参训者共同将脉研发项目管控中的主要问题，重现事务情境，和参训者一起找出问题症结，寻求解题打法，拟定行动规划，跟踪施行结果。
【适合对象】
公司CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技艺总监、研发项目经理/货品经理、PMO（项目管控办公室）主任、研发技艺主力、中试部经理、质量部经理等等。
课程收益
1. 借助研习，能够识别研发项目管控和通用项目管控关系，以及包括内容的主要进程和领域，能够陈述5大基本进程和10大学识领域主要内容。
2. 借助研习，借助实例研讨和上手，能够说明研发项目成败的要害因素，同时能够列举规避研发项目失败的一些典型的办法。
3. 借助研习研发项目管控模式和实践，能够识别出货品研发进度缓慢、质量不佳的主要问题，能够运用项目管控要害抓手拆解和破解项目管控中的主要问题。
4. 借助研习，借助课程实例和模板，能够拟定项目启动的一些流程和模板，能够运用和精进项目启动的办法和流程。
5. 借助研习，能够采用项目规划和监控的办法加快项目进度，有效的采用项目进度将控的办法，监控项目进度。
6. 借助研习，拉升项目经理技艺抓手和管控招数运用的熟练程度。借助本课后续的五三一行动规划，落实到位，项目管控事务效率拉升。
7. 借助研习，借助交流模型和实例，能够拉升项目队伍交流意识和交流招数，增进队伍交流，化解成员冲突，拉升队伍绩效。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
课程大纲
内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、IPD结构化流程和项目管控的融合
1. IPD货品研发队伍（PDT）的构成
1）贯穿全流程的货品研发队伍的构成
2）货品研发队伍成员的定位构成以及相应职责
3）怎样保证货品研发队伍高效运作
2. IPD各阶段流程概述
1)
概念阶段流程
2)
规划阶段流程
3)
开发阶段流程
4)
验证阶段流程
5)
发布阶段流程
6)
生命周期阶段流程
1. 货品研发的进程的项目管控概述
1）项目经理在怎样监控整个项目的研发进展
2）货品经理怎样协调和项目经理之间的关系
3）货品研发进程中的突发经过怎样处理
2.
IPD结构化流程和项目管控流程的对应关系
模块二、项目管控特性和成败因素
1. 研发项目管控VS通用项目管控
2. VUCA时代项目管控的重大挑战：三角制约和六角制约
3. 项目管控5大进程10大学识领域概况
4. 项目管控10大学识领域基本认知
5. 项目管控进阶路径和演进历程
6. 分享：H公司项目管控演进历程
7. 美国管控技艺大学关于项目成败的调查资料
8. 项目成败评价4象限
9.
实例研讨：A公司货品开发项目失败的原因拆解
1) 实地上手，
2) 拆解并领会货品开发项目成功的要害因素
3) 项目成败到底谁负责？
模块三、 项目启动要素和程序
1. 实例研讨：项目立项阶段研发项目管控面临哪些重大挑战？
2. 失败的开端：“奇葩”项目种种
3. 拟定项目章程
1) 项目章程基础认知
2) 项目章程12要素
3) 项目章程编写6要则
4)
模板分享：某通信货品项目章程
5) 模板分享：某公司芯片货品研发项目流程
1. 识别干系人
1) 干系人属性
2) 实例：某通信货品项目识别干系人流程
3) 干系人诉求和期望
4) 干系人管控打法
1. 模板分享：项目差事开发书
2. 上手：参训者选所在公司典型项目，拟制货品开发项目差事书
3. 项目差事书4W2H
4. 项目开工会
1) 怎样开好项目开工会
2) 开工会议程、开工会管控招数
模块四、项目范围管控和项目规划的拟定
1. 范围管控
1) 收集诉求：挖掘真实诉求； $APPEALS拆解办法以及实例
2) 定义范围：模板-项目范围说明书
3) 上手：选取参训者公司货品编写项目范围说明书
4) 创建事务分解结构：复杂问题简单化
5) WBS分层推演和分解要则
6) 模板分享：某货品研发WBS分解和WBS词典
7) 范围基准
2. 时间将控
1) 定义活动和活动排序
2) 活动推演关系表述5种
3) 排列事务包顺序
4) 排列活动顺序
5) 模板分享：某公司排列活动顺序流程
6) 估算活动资源
7) 活动优先级、事务优先级和资源动态平衡
8) 管道管控和资源动态平衡
9)
模板分享：某项目资源拆解
10)
实例分享：某IT公司资源分解结构
11) 估算活动历时
12) 估算活动持续时间的人员和步骤
13) 进度规划中的时间参数、工期估计常用办法——比较法、专家法（Wideband Delphi），三点法（Pert Sizing）、推测法引见
14) 规划评审技艺、PERT图、PERT示例——要害路径法CPM引见和示例操练
15) 拟定进度规划：
1) 拟定进度规划流程
2) 确定事务之间的推演和组织关系
3) 实例分享：某通信货品进度规划
4) 上手：参训者选取货品拟定货品某一阶段进度规划
1. 成本管控
1) 估算成本，拟定预算
2) 模板分享：某项目估算成本和拟定预算样例
3) 成本预算前提假设
4) 成本预算的最 佳抓手：资源规划和甘特图结合计算
5) 实例：某通信货品成本管控改进
2. 交流管控：规划交流的编制流程
1) 绩效带练贯穿绩效管控的始终：绩效带练方式、类型、结果、冲突处理
2) 项目交流管控的目的和功能
a) 交流的种类和方式
b) 有效交流的障碍/约哈里窗
c) 情景还原：项目事务出了问题，怎样破解？
1. 隐患管控
1) 规划隐患管控
2) 识别隐患
3) 施行定性隐患拆解
4) 施行定量隐患拆解
5) 规划隐患化解
6) 模板分享：某公司项目隐患管控操作指导书
模块五、管控到位：研发项目管控之项目执行和将控
1. 项目将控路线图
2. 规划将控的主要手段：常见七种
3. 项目经理一天都做哪些事情？定海神针——规划将控
4. 项目将控手段
1) 项目报告制度，双螺旋呈报
2) 项目会议、会议内容和程序
3) 问题受理和升级制度
4) 项目成熟度拆解
5) 项目状态转移跟踪
6) 项目审计
7) 项目基线将控
1. 变更管控
1) 变更管控事务流程
2) 运用配置管控系统，包括变更将控进程
1. 事务差事管控之事务日志、个人周报：高效的会议和糟糕的会议
2. 项目呈报制度
1) 四种队伍关联呈报、分层呈报制度
2) 项目管控部月报编制和呈报上手
3) 情境上手：某项目呈报上手
模块六、收官完整：研发项目管控之项目收尾
1. 项目收尾主要事务
2. 项目回顾
3. 项目的成员评价
4. 绩效审查：项目交付件确认，买方验收（内部买方、外部买方）
5. 心得提炼和固化
课程收尾：回顾收束，疑难解答，五三一行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
上述问题。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。