课程背景
VUCA时代，提倡的本领是为现实的各种复杂情况和改变做准备，组织和队伍需要具备多项目组合管控的本领。怎样开展多项目组合管控，以及项目集的管控，已经成为公司高管以及项目管人人员，重点探索的课题。常见的业务“痛点”如下：
1. 公司资源有限，怎样能同时保障多个项目的协同运作？
2. 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协同和平衡？
3. 多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突
4. 项目经理、项目主力，野蛮生长，事务质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
5. 多项目之间学识共享、技艺共享不通畅，平台化建设受阻，具体来看，重复犯同样的错误。
6. 项目流程、架构、制度、办法、模板单一，无法化解多项目错综复杂的局面。
7. 度量资料、收集办法、拆解手段，估算事务欠缺，项目规划之间的协同性很差。
本课针对上述业务“痛点”，结合讲师多年项目管控、研发管控、货品管控、质量管控的事务心得，以及咨询实例，提供实操流程和模型，着重从多项目管控的“道、法、术、器”方面给出破解办法。
【课程预期收益】
1. 借助研习，借助课程实例和模型，参训者能够初步采用多项目资源分配、资源规划拟定的办法，带领队伍一起编制多项目资源规划，指导多项目管控实际运作。
2. 借助研习，借助课程实例和上手，参训者能够初步采用跨项目间技艺、平台、学识分享的办法、制度、抓手，运用在实际多项目运作进程中。
3. 借助研习，借助课程实例和模型，参训者能够陈述多项目业务决策制度，参训者能够站在公司的角度决定项目的优先等级，为出色项目各种资源做出对应部署和落实。
4. 借助研习，借助课程提供的模型、流程、办法，参训者能够说明单项目管控和多项目管控的关系、不同点，重点陈述多项目管控的要害特征。
5. 借助研习，借助课程实例和模型，参训者能够识别支撑多项目运作的组织结构：PAC，PMT、PMO、PDT、LMT，并且参考借鉴尝试部分运用于所在公司的多项目管控进程之中。
6. 借助研习，借助课程学识和内容，参训者能够陈述多项目管控和货品管控之间的关联关系。
7. 借助研习，借助课程实例和上手，参训者能够更好运用研发项目的要害管控办法和抓手。
【教学形式】
45% 理论和抓手讲授 + 30% 实战实例研讨 + 15% 实地上手 + 10% 落地规划
课程大纲
内容覆盖说明：本课内容充实，老师超量准备，本着“以买方为中心”、 “有限时间，有效训练”、“好钢用在刀刃上”的要则，授课会根据买方实际诉求、实地授课实际成效、时间安排实际情况等等因素，突出重点，有详有略，请弄懂。
模块一、研发多项目管控基础认识
1. 多项目管控密切相关的四个概念：Project ，实操中，Project Portfolio，从实践看，Product，就一线经验说，Multiple Project
2. 高效多项目管控的“八项要注意”：
1)高效的决策制度
2)有力的组织支撑
3)合理的货品规划
4)周密的技艺管控
5)纵览全局的平台规划
6)基于系统流程和资料支持的资源规划
7)职责明晰和流程高效的管道管控
8)基于决策支持和资料支持的组合报告
3. 高效多项目管控的四个基本支撑
1) 有序的项目规划
2) 有力的项目将控
3) 完善的度量拆解
4) 组织保障的冲突处理制度
1. 上手：公司实际多项目管控的TOP3提炼，化解打法研讨
模块二、多项目管控决策制度
1. 项目决策中心
1) 研发方略确定
A.
研发方略核心四目的；
B.
研发方略定义的责任主体；
C.
模板分享：某公司研发方略定义
1) 研发平台方略
2)
货品线研发方略定义：实例解说-货品线方略的13个要害内容解说
1. 决策责任主体
1)业界最 佳研发决策队伍：PAC、IRB
2)决策队伍成员组成
3)决策队伍成员的责任划分
2. 决策时机
1) 设置业务决策点的必要性拆解
2) 实例解说：某IT公司货品生命周期要害业务决策点解说
1. 决策之依据
1)
为何需要《业务规划书》
2)
怎样提炼和汇总《业务规划书》
3)
实例解说：某IT货品业务规划书样例
1. 决策流程：会前，会中（30+10+5分钟）、会后
2. 决策执行和跟踪
3. 多项目管控重点组织支撑
1) 高层决策队伍：PAC、IRB
2) 规划策划队伍：PMT、组成、职责
3) 开发达成队伍：PDT、组成，职责
4) 监控协调：PMO、组成、职责
5) 维护管控队伍：LMT、组成、职责
6) 队伍之间的呈报、监控关系
模块三、多项目管控平台规划
1. 多项目管控之技艺管控
1) 预研、技艺开发、货品开发的区分
2) 技艺开发项目和货品开发项目核心不同点引见
3) 技艺开发和货品规划、货品开发的关系
1. 多项目管控重点是平台管控
1) 共享的三个阶段：准则化、部件化、平台化
2) 平台开发队伍组成、职责定义
3)
实例解说：业界某IT公司平台开发流程引见
4)
实例解说：业务某公司平台规划展现
5)
模板解说：业务平台开发项目差事书内容
6) 技艺开发流程和货品开发流程的相互配合定义
7) 技艺路标和货品路标的关联定义
8) 技艺平台的迁移和升级规划
9) 技艺平台和货品的交付和测试配合
10)
模板解说：技艺平台的决策拆解报告
11)
实例拆解：某网络装置公司的平台引见
12)
实例拆解：某软件货品的平台引见
1. 多项目管控之货品规划
1) 支撑货品规划的核心办法抓手引见（$APPELAS、波特五力模型、SPAN模型、安索夫矩阵等等）
2) 路标规划的输出为何？
3) 货品路标规划进程拆解
4) 货品版本管控V/R/M（大版本、小版本、买方定制）
5) 货品方略和路标规划决策评审
模块四、多项目资源管控、管道管控以及报告制度
1. 多项目管控要害事务：资源规划、管道管控
2. 研发资源管控的三层级：资源历史采用状态展现，资源短期负荷状态拆解，中长期资源规划
3. 研发资源管控的重点（人员、要害装置）
4. 2个基础事务：员工任职资格架构构筑，员工本领资料资讯库
5. 研发各个职能部门中长期资源规划拟定
6.
资源管道载量拆解和调整
1)
管道载量线
2)
项目整体进度表
3)
项目中长资源规划
4)
部门中长资源规划
5)
实例解说：某公司研发项目人力资本规划报告
1. 资源规划的跟踪、管道载量的动态监控
2. 多项目管控中的组合报告
3. 多项目管控常用监控手段
1) 项目状态转移图
2) 组织本领基线将控图
3) 进度监控一览表
4) 跨项目变更管控
5) 跨项目诉求分解和分配跟踪
6) 技艺评审达成和技艺协同
1. 多项目组合报告
1) 责任主体：PM，POP、PMO
2)
实例解说：
某高科技公司实际多项目状态组合报告
模块五、多项目管控的四大基本支撑
1. 项目规划
1)
WBS、OBS
2)
事务分解和资源分解组合运用
3)
规划分层：里程碑规划；项目执行规划；个人差事
4) 情景化学识管控在研发项目管控中的运用
1. 度量拆解
1) 度量的基本概念
2) 常见的度量项
3) 度量管控进程
4) 度量流程、涉及定位引见
5) 进程本领基线（PCB）
6) 进程资产库（PAL）
7)
度量拆解抓手：Rayleigh曲线和运用- DRE拆解
1.
冲突处理制度+实例研讨
2. 项目将控
1) 隐患管控
2) 诉求跟踪
3) 双重呈报制度（PM、QA）
4) 项目度量资料自动刷新
5) 配置管控的三权分立
6) 项目审计
1. 疑难解答：某公司多项目管控痛点7个问题答疑拆解
课程收尾：回顾收束，答疑，五三一研习转化行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|何重军老师
适合谁听
上述业务“痛点”。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。