情景领导力

一、

定位认知

1.

导入

2. 一、我是谁？

3. 1、“一人敌”和“万人敌”

4. 2、管人者定位转变

5. 3、管控，还是领导？

6.

7. 二、管人者的定位层级

8. 1、上司的部属

9. 2、同级的同事

10. 3、部属的上级

11.

12. 三、管控以及管人者；领导以及领导力

1、管控的意义以及对管控的领会

13.

实例：队伍、团体、群体的区别 ——好队伍的基本要点

• 勇于承担责任的领导

• 清晰明晰的共同标的

• 统一的思想；统一的声音；统一的行动。

1.

目的：.提炼出三者区别的具体维度：标的、领导、配合

2.

1、 管人者的领导定位 ——

借助他人达成标的

管控三阶层拆解———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 方略执行者：做放大镜不做大气层

• 督导查验者：当司机不当乘客

• 队伍炼就者：当教官不当保姆

• 队伍激励者：当冲锋号不当集结号

1. 实例：《亮剑》——李云龙

2.

结论：领 导 者的水平是队伍的上限

3.

1、 管控和领导的区别

• 管控是将事情做对，领导是做对的事情

• 管控是破解难题，领导是不让问题产生

• 管控基于事实，领导基于价值观

• 管控是推力和支持力；领导是拉力

• 管控是提供方案，执行决策；领导是做决策，督导执行

4、管人者领导力的3个段位

1. 什么都能做，什么都会做、什么都不做

1. 何为领导有方？

• 管人者是动员他人达成自己想法的人

• 正确处理上下级的关系是成功领导的关建

• 何为影响力？

• 何为领导力？

1.

1. 满足部属的心理诉求

• 因人制宜，还要因事制宜

• 管人者和领 导 者的定位怎样在主管身上统一？

• 拉升影响力是主管成长的正确途径。

实例拆解

1. 何为领导风格

四种不同的领导风格以及其特点

• 告知式领导风格

• 推销式领导风格

• 参与式领导风格

• 放权式领导风格

1. 何为事务准备度？

2. 管人者为何必须掌握员工的准备度状态？

3. 怎样让领导风格和员工诉求的匹配：

一、 管人者的3C管控模式

• 管人者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

• 多谈事实,不要轻率的否定部属————评价要对事不对人

• 将控情绪,尊重员工—————做情绪的主人

• 带练是上司的职责————倾心带练,部属的成长就是自己的成

• 激励员工———————让每一个员工都变得出色

1. 抓手:就事论事法

一、 员工的四种分类

• 四类员工：狮子型，猎豹型、黄牛型、秃鹫型

1. 对待四类员工的不同方式

一、 员工的激励和放权

1、激励的心理学原理：刺激—诉求—行动

• 激励理论：

• 激励的要则

• 因人而异的事务激励方式

• 放权也是一种激励

1.

1， 激励的设置

• 1.公平

• 2.稳定

• 3.兑现

1.

3，激励的一个中心，两个基本点

• 1.以诉求为中心

• 2.即时

• 3.仪式

1.

4，激励的注意事项

• 物质激励和精神激励

• 短期激励和长期激励

• 激励的周期

• 激励失效的情况拆解

一、 带练办法：僵化带练和公司教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态

• 带练：办法、本领

实例拆解和碰头

1.

常见的事务情境实例拆解

情境1：公司或者部门正在高速演进和扩张，您的事务越来越多，人也越来越累，换个角度看，事业却似乎遇到了瓶颈。

情境2：您接管了一个新的队伍，到了一个新的环境，却发现不知怎样开始。

情境3：您的队伍绩效不彰，您试过多种办法，却发现成效不大。

情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。

情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，在实际应用里，每次看到他们就来气。

此章节实例是对以上课题的综合运用拆解，能够根据买方要求调整至顺序以及具体章节

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|何云鹏老师