课程背景
管人者就是借助队伍的力量达成组织标的，“带领队伍打胜仗”是管人者最核心的使命。但革新领导力中心（CCL）的一份研究报告显示，从实践看，每两位经理中就有一位被评为不称职，而位居管人者转型失败原因前两位的就是：人际关系问题和难以领导一个队伍。
为何会出现这种问题？原因主要出在：很多管人者直到职业生涯中期，仍然将队伍视作个体的集合，而没有意识到管控个体≠领导群体； 同时事务群体不会自然进化为真正的队伍，从而产生了德鲁克所指出的问题：队伍的失败往往源于领 导 者不知道自己要构筑何种队伍；最后，明茨伯格指出：管人者水平的高低，全在于他们对自己的事务是否有清楚的认识，能否恰如其分地对其他人施加影响。管人者要持续构筑能够产生员工承诺的影响力，否则领导队伍就是空中楼阁。
本课将围绕如下要害议题，全方位拉升管人者的队伍领导力：应该怎样正确的领会队伍和诊断自身所处的位置？怎样化繁为简构筑一个真正的队伍而非一个群体？怎样在演进的进程中持续诊断和拉升队伍？怎样持续的拉升个人影响力并施展灵活的领导风格？本课从实际出发，系统的从定义真正的队伍、队伍建模原理、队伍演进阶段、个人影响力和领导风格四个模块，全方位拉升领导队伍的本领，从而迅速成长为卓越的管人者。
课程收益
• 真正认知和领会队伍的本质、队伍的类型，能够诊断队伍的现况
• 掌握队伍的建模原理，以及各个构造块中的要害差事和本领
• 能够识别队伍的不同演进阶段，并有效施加针对性的领导行为
• 领会管人者的影响力来源和不同的领导打法，能够针对部属的不同准备度展现灵活的领导风格
课程大纲
4.
一．为何很多管人者以为自己在领导一个队伍，事实上只是在领导一个群体而已？
1.
思索：何谓队伍？
• 队伍和群体的五大区别
•
操练：真正的队伍构成要素自测
1.
思索：你的队伍在队伍业绩曲线上的哪个位置？
• 队伍业绩曲线
•
碰头：高绩效队伍的“生命体征”
1.
思索：你要构筑何种类型的队伍？德鲁克说，队伍失败一般源于其领 导 者不知道自己要构筑何种队伍
• 三种类型的队伍
1.
二、怎样构筑真正的队伍？
1.
队伍建模原理 - GRPI模型
2.
构造块 - 标的
• 构成标的的五大要素
•
实例：阿里的使命调整
• 使命和愿景的特点
• 确立使命和愿景的主要行为
•
操练：为你的队伍拟定使命和愿景陈述
1.
构造块 - 定位
• 组织定位的要害点
• 组织定位和队伍定位的区别
•
碰头：西游记取经四人组的组织定位和队伍定位搭配
1.
构造块 - 流程
• 运转良好并且功能齐全的队伍所必需的三大流程
•
研讨：三大流程的设置要害点
1.
构造块 - 人际关系
• 实例：共同价值观的实例
•
队伍操练：练出队伍价值观的操练
1.
三、怎样在演进的进程中持续精进队伍？
1.
队伍的演进阶段
•
实例：抗日战争前，中国共产党的演进历程
1.
队伍各个演进阶段的典型行为和领 导 者的化解
•
视频研讨：从一个影片看，该队伍经历了哪些演进阶段？领 导 者采取了哪些举措？
1.
操练：审视我的队伍
1.
四、怎样持续拉升自己的队伍领导力？
1.
思索：何为领导力？
2.
思索：领 导 者的影响力来源为何？
3.
思索：领导个体和领导群体有什么区别？
•
操练：识别我的领导风格
•
实例研讨：高效的领 导 者针对王工的问题应该怎么做？
1.
四种部属准备度和四种领导风格的匹配
2.
队伍领 导 者的使命
3.
通用领导力模型
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|代伟伟老师
适合谁听
2. 管人者、储备干部、项目队伍/差事队伍或者虚拟队伍领 导 者等等人群、建议30人以内、分4~6组。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。