课程背景
课程缘起
----------------------------------------------------------
众所周知，公司各层级管人者的领导力水平决定了公司的未来，可似乎安排管人者参加了大量的培训，领导力还是没有拉升？
公司管人者，格外是高中层管人者，都有较为充实的事务心得，往往已经形成了自己固有的思路和行为模式，这是其成功的要害要素，但也有可能是制约组织和管人者本人进一步成功的要害障碍。在迅速变化的互联网时代，管人者需要持续检视、挑战和精进自己的思路和行为模式，形成更开放的思路和行为模式。
我们需要重塑组织、队伍和个人的思路模式，重建领导和管控的行为模式。为此我们需要采取新的研习模式。
行动研习法在这方面能提供助力，支援组织和队伍在队伍活动的行动中，实践取得绩效，获得领导力的真正拉升。
课程大纲
一、问“道”——行动研习的底层推演和队伍赋能运用
1.开场活动：视觉探索你我他
2.为何要引入行动研习
（1）动荡的环境，变化的世界，执行层面，VUCA时代到BANI时代
（2）破解难题本领的背后是思路本领
（3）行动研习中的质疑和反思，促成思路的转变
3.行动研习为何：
（1）行动研习的定义以及原理
（2）从库博心得研习圈看行动研习
（3）行动研习在领导力练就领域的评价
4.行动研习在知名公司的运用实例
实例1：行动研习在通用（GE）公司的运用
实例2：行动研习在华润的运用
5.行动研习的六要素：问题、研习小组、质疑和反思、催化师、研习承诺、付诸行动
6.行动研习的类型：
（1）个人问题型——破解个人难题，演进个人领导力
（2）组织问题型——破解组织难题，演进组织领导力
（3）拉升本领型——赋能队伍，演进队伍领导力
二、探“法”——行动研习的常见办法和赋能要害点
1.行动研习施行的七个步骤
2.群体决策的钻石模型
3.行动研习中的定位分配（情境上手：实地小组分工，确定定位。）
4.常见办法一：头脑风暴法&书写式头脑风暴法以及赋能施行要害点
5.常见办法二：队伍共创法以及赋能施行要害点
6.常见办法三：锁住式会话法（ORID）以及赋能施行要害点
8.常见办法四：圆桌会议法以及赋能施行要害点
9.常见办法五：世界咖啡法以及赋能施行要害点
10.常见办法六：群策群力法以及赋能施行要害点
三、专“术”——行动研习的研讨共创流程和领导力拉升
1.发现问题：选取行动研习的议题，找到真正的问题
（1）拉升洞察力，精准发现问题
（2）问题界定公式：问题=标的-现况
（3）搜集线索：三类常见的问题
（4）选题四要则：重紧经价（办法抓手：选题停车场）
（5）课堂实践：确定小组研讨议题
2.澄清问题：进一步界定问题，落地时，并澄清分解
（1）描述问题：怎样+动宾结构
（2）拓展思索：三位一体再思索（办法抓手：5W2H、三位一体思路模型）
（3）共识愿景：呈现并共识愿景（办法抓手：愿景五要素）
（4）确定标的：长期标的和短期标的（办法抓手：SMART要则）
（5）课堂实践：拉升辨析力，澄清小组议题，并呈现现况和标的
3.拆解问题：纵深拆解产生问题的原因
（1）提出要素：拓展思路、革新思路（办法抓手：队伍列名法）
（2）拓展思索：发散性挖掘原因（办法抓手：鱼骨图拆解法、人做事模型、三层反思模型、人机料法环测模型）
（3）纵深拆解：纵深思索原因（办法抓手：5Why思索法、冰山模型法）
（4）检验真因：再思索真因（办法抓手：推演判断法）
（5）分类筛选：选项要害原因加以破解（办法抓手：紧急要害矩阵）
（6）课堂实践：拉升拆解力，挖掘根因，构筑共识，呈现小组议题的原因拆解图
4.破解难题：创建解题打法
（1）突破固有思路、运用发散思路，找到更多解题打法（办法抓手：队伍共创、加减乘除）
（2）拟定可落地执行的行动规划（办法抓手：收益施行矩阵、四副眼镜、隐患评核表、行动规划表）
（3）课堂实践：拉升革新力，拟定对应议题的解题打法
四、亮剑——公开呈现各小组呈报共创方案，整合全班思路
1.拉升呈现力，各小组呈报形成的问题解题打法
2.老师和其他各小组反馈点评
3.后续行动建议
4.课程整体回顾
五，回溯——课程整体回顾
1.运用行动研习开展领导力拉升的要害心法
2.从知到行，成就人生
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|高雪宁老师
适合谁听
：公司中基层管人者、管控潜才以及业务主力 课程获益 --------------------------------------------------------- • 拉升组织和队伍共同破解难题的本领、改进队伍对话模式、重塑积极共创的队伍管控语言、• 掌握行动研习抓手办法和催化技艺、以破解事务中面临的实际问题。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。