项目管理真功夫-授课+微咨询

• 分小组

• 选举组长（项目经理）

• 各组选取一个集团项目（现在开展的或者已经完成的项目）作为小组作业的实例项目 （倘若一人一个项目， 带练的时间会翻翻）

（授课说明：展示部分带练过的其他公司的项目：

1. 云南白药部分项目章程

2. 洲明科技部分项目章程

• 实例导入：公司为何需要项目化运作？为何需要项目经理？

• 项目化运作的意义

• 全体碰头：有了项目经理， 项目为何依然失败？

• 项目失败的原因拆解

• 决策鲁莽

• 诉求不明晰

• 没有流程办法

• 缺乏规划和将控

• 项目执行不得力

• 项目估算方面的问题

• 人力资本管控不当

• 交流不畅

• 绩效考核不得力

• 没有组织进程资产

（授课说明：集思广益找出项目失败的原因，落地时， 从之前的失败开始研习， 让将来成功的概率大大增加！格外是最后一条---- 需要记录组织进程资产， 记录下来项目全进程的资料、以及成功的心得和失败的教训，换个角度看， 目的是为了将来的自己和其他项目经理少走弯路！）

• 何为项目？

• 项目的主要特征有那些？

• 什么叫项目管控？

• 头脑风暴：项目经理人应该具备哪些要害素质？ （实例：暴风雨的夜晚）

（授课说明：主要说明项目经理需要有1、隐患意识，不能存在侥幸心理; 2、隐患化解要有充分的备选方案，一个方案是肯定不够的；3、资源永远有限，故而要学会管控资源和整合资源， 项目内资源不够的时候，执行层面，要努力寻找项目以外的资源。 以上这些素质不仅对项目经理，就一线经验说， 对市场人员也同样有效。 ）

• 怎样平衡范围、时间、成本、质量

• 项目经理定位认知：从个人贡献者到管人者

• 项目管控的轮廓——五大进程、十大学识领域

（授课说明：让同学们充分弄懂项目管控的轮廓， 不过全部详细讲完需要5天。 我们倘若只有4天， 只能重点讲标的管控、范围（诉求）管控、进度管控、隐患管控、质量管控、采购管控；次重点讲整合管控、交流管控、干系人管控；不过人力资本管控、成本管控可能涉及较少。 ）

• 启动进程组基本概念

• 项目为何启动

• 项目怎样启动

• 项目章程的作用

• 标的管控的SMART要则

◦ SMART的故事诠释

◦ 小组操练：某公司的标的管控施行实例拆解

（授课说明：主要说明1、标的设置有相关性， 不能只激励销售人员，落地时， 生产人员也要激励; 2，考核周期不能设定一年， 太长； 3、考核制度中间能够改变；4、交流本领 5、标的要有可达成性， 不能达成的标的形同虚设。）

• 识别干系人以及诉求

◦ 谁是天项目的干系人

◦ 怎样平衡干系人的诉求

• （授课说明：每组寻找一个不重复的项目干系人，实操中，轮流说， 说不上要扣分。 寻找项目关系人很要害， 老师会举例说明， 干系人没有找到， 项目诉求就不完整， 项目诉求没有满足，从实践看，从实践看， 就预示着失败。 ）

• 课后作业：以小组为单位，就一线经验说，撰写一份本组项目章程

• 他山之石：研习华 为公司、洲明科技、云南白药等等公司的项目章程等等

• 规划进程组基本概念

• 阶段规划

• 滚动波式规划

• 一致认可要则

• 故事分享：日本马拉松世界冠 军怎样产生

• 项目需要拟定哪些规划？

（授课说明：规划就是让标的落地。 预则立， 不预则废。 倘若规划失败， 预示着项目失败。上面三条是订制规划的三大要则。 后面具体拆解怎样拟定哪方面的规划？ ）

1. 范围规划

• 图片实例：研发项目中买方的Want和Need的区别

• 何为诉求？天九集团的买方诉求为何？这些诉求具体明晰么？

• Kano模型引见

▪ 必须满足的

▪ 期望的

▪ 超出预期的

• 实例碰头：从给国王的画像看怎样超出买方预期

• 收集诉求的办法收集诉求的办法有哪些

• 访谈

• 焦点小组

• 带出式研讨会

• 群体革新技艺

• 群体决策技艺

• 问卷调查

• 观察

• 原型法

• 标杆对照

• 项目范围的确认和分解分—WBS

• 什么叫WBS

• WBS分解的要则

• WBS分解的步骤

• 其他分解结构引见——CBS、RBS、OBS

• 小组操练: 对项目开展WBS分解

• 实例碰头：怎样定义和确认范围

（授课说明：WBS是项目管控中最要害的抓手之一， 参训者必须掌握。

由于这是我们拟定规划的第 一步，具体来看，在实际应用里， 也就是我们在这个项目中要做什么事，具体来看，

不做什么事。 该做的事务全要出现在WBS中， WBS没有出现的事务就

不要做。不多做，运行层面，落地时，实操中， 也不少做。不管是一次展会，就一线经验说， 还是一次路演，都应该按照

WBS的分解的要则，将事务分解到每一位负责人身上。这个学识点的难点在于

分解，怎样划分最合理， 不能太大， 不能太小。老师会在课堂引见几种分解

办法，确保参训者掌握。老师会展示其他公司项目的WBS作业。）

1. 时间规划

• 项目事务倚重关系管控

• 项目工期估算抓手

• 抓手实操：三点估算

• 项目进度网络拆解

• 什么叫要害路径

• 要害路径的特点

• 抓手实操: 绘制项目网络图并寻找要害路径CPM

（授课说明：确定了哪些事情该做后，就一线经验说，在实际应用里，实操中， 就要为这些事情排序，换个角度看， 哪些先做，哪些后做， 最节省时间， 也就是统筹规划。要害路径决定了项目完工的最短时间。 ）

• 什么叫进度规划

• 抓手实操: 里程碑图和甘特图

（授课说明：老板、领导最关心结果， 故而里程碑图很要害，向领导呈报事务是多用里程碑图。不过甘特图用武之地更多， 队伍会议、对外交流多用。项目管人人员需要掌握2种画法。 ）

• 什么叫要害链

• 抓手实操: 要害链的运用

• 进度怎样压缩？

• 抓手实操: 赶工和迅速跟进

1. 人力资本规划

• 何为人力资本管控

• 责任分配矩阵RAM，RACI

• 资源日历、资源直方图

• 资源精进

• 小组操练：家务活实例，绘制WBS、网络图、甘特图，怎样做到时间成本最 低，绩效最 好？

（授课说明：借助一个实例，前面所有学识的穿起来， 然后汇总输出。然后鼓励参训者陈述看法。 这些学识点都是项目管控最核心的抓手。 ）

1. 将控成本

• 何为成本管控

• 基本财务术语

• 全项目生命周期成本

• 成本估算

• 成本预算（S曲线）

• 小组操练：家务活实例，绘制成本S曲线。

（授课说明：借助一个实例，将前面所有学识的穿起来， 然后汇总输出。然后鼓励参训者陈述看法。 这些学识点都是项目管控最核心的抓手。 ）

1. 隐患规划

• 隐患意识比隐患办法要要害

• 隐患定义和分类

• 怎样识别隐患

• 隐患定性拆解单个隐患

• 头脑风暴：PI矩阵识别营销项目的项目隐患以及隐患排序

• 隐患定量拆解整体隐患

◦ 随堂操练：决策树拆解判断公司经营打法

（授课说明：决策树拆解法是一种运用概率和图论中的树，

对决策中的不同方案开展比较，从而获得最 优方案的隐患型

决策办法。格外是在决策拆解中，经过对各种方案在各种结果

条件下损益值的计算比较，它支援市场人员确定一个能最可能

达成标的的打法。多在项目早期运用，以为项目早期不确定性

格外多。此办法不仅体现了结果化思路， 还体现出均值的概念

。市场人员务必掌握。 ）

• 隐患对策

• 积极隐患化解打法

• 消极隐患化解打法

• 小组操练：家务活的隐患清单和化解

• 课后作业：各小组针对选定的项目撰写一份项目管控规划

（授课说明：老师会给参训者一整套项目管控规划的模板和抓手。参训者参照此模板，再根据公司实际情况， 适当增减， 就能够做出完整的项目管控规划。 ）

• 他山之石：研习华 为公司、洲明科技、云南白药的项目规划等等等等

• 带练：对小组作业情况开展点评

• 针对项目中具体情况开展答疑

• 执行进程组基本概念

• 指导和管控项目事务

• 进程文档收集

• 执行采购

◦ 自制外购拆解

◦ 招投标

◦ 合同谈判

• 队伍组建

• 何为队伍

• 碰头：队伍携手真的很困难么？土库曼五阶段模型

• 队伍建设抓手

◦ 创建队伍信念、愿景

◦ 拟定清晰标的（实例说明）

◦ 贯彻PDCA

◦ 拉升管控本领（高效交流、压力将控、合理放权、适当激励、轻重缓急、优势叠加）

◦ 练就感恩心态

◦ 关注员工演进（马斯洛诉求五层次理论的引见）

• 高效交流

• 何为交流管控

• 交流分类

• 交流诉求拆解

• 交流模型和噪声

• 交流渠道

• 交流渠道不畅

• 编码不对

• 解码不对

• 职场交流招数

• 敏捷管控

◦ 何为敏捷

◦ 敏捷核心思想

◦ 敏捷开发和瀑布型开发

◦ 敏捷交流：长颈鹿式交流

◦ 敏捷管控抓手：看板，燃尽图，每日站会

◦ 敏捷项目经理：仆人式领导

（授课说明：各行各业都应该具备敏捷思路管控项目，在实际应用里， 最 大程度减少浪费， 并最 大的适应变更。 ）

• 监控进程组基本概念

• 哪些进程需要监控？

1. 将控范围

• 防止范伟蔓延和镀金

• 变更批准的权限

• 配置管控

• 实例碰头：项目变更和化解

（授课说明：1、项目经理一定要义务维护项目基准的严肃性，项目经理或者任何干系人不能说想变就变； 2、任何变更必须走变更将控流程， 否则项目边界持续蔓延， 就会失控， 这样项目会造成标的便宜、延期、超支的后果。 3、倘若一定变更， 要评核变更所带来的后果， 并对变更采取相应的化解措施。 ）

2. 将控进度

◦ 进度怎样压缩？

• 抓手实操: 赶工和迅速跟进？

◦ 网络图怎样精进？

◦ 实例碰头：家务活实例怎样精进？

3. 将控成本

• 挣值技艺EVT

• 成本绩效的计算

• 进度绩效的计算

• 随堂操练：挣值计算

4. 将控质量

• 何为质量管控

• 传统质量管控观念和现代质量管控观念对比

• 碰头：零缺陷可能么？

• 实操质量规划的抓手：质量成本

• 质量将控抓手

• “因果图”： 项目进度延误的根本原因拆解（why -why 拆解）

• 借助公司项目出现的问题找原因， 找破解办法

• “流程图”：透过流程找非增值部分

• 小组操练绘制工艺流程图

• “核查表”： 透过历史资料判断未来走势

• “帕累托图”： 抓大放小，寻找10086买方投诉的主要问题

• “将控图” ：寻找进程失控的原因

• 标杆对照：华 为项目管控模板引见

• 收尾进程组基本概念

• 合同收尾

• 管控收尾

• 项目收束和后评核

• 队伍建设小游戏

• 优胜队伍颁奖

• 作业布置：各小组完成所选取项目的收束报告、PPT答辩报告

• 带练：对小组作业情况开展点评

• 针对项目中具体情况开展答疑

• 理论学识考试（约2小时）

• 各小组针对选取的项目， 根据所学学识， 以PPT的形式，开展研习结晶展示（组织架构图、WBS、甘特图、绩效报告等等），半天时间。

• 向老师开展点评

• 各小组针对选取的项目， 根据所学学识， 以PPT的形式，开展研习结晶展示（WBS、甘特图、

绩效报告等等）

• 向老师、公司领导开展点评，半天时间。

• 颁奖

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