项目群管理实战：选对项目、管好资源、打赢胜仗

越来越多的公司从“单项目管控”进入“多项目并行”阶段。初期依靠项目经理单兵作战尚能化解，但当项目数量增多、资源交叉、标的交织时，管控难度成倍增加。许多公司面临“项目做了很多，方略却落地缓慢”“资源总是不够用，项目间互相掣肘”，“项目成功靠运气，难复制”等等共性困境。此时，必须向项目群管控升级——从“管好一个项目”转向“管好所有项目”。

本课支援公司厘清项目群管控和项目管控定位边界，构筑项目群管控的系统轮廓，规范项目群管控的事务基准，拉升项目群管控的组织本领。

1、项目的选项准则：指向经营增量

（1）项目来源：从公司三条主业务链路来看项目来源

（2）规模增量：市场轴

（3）毛利增量：货品轴

（4）净利增量A：供给链轴

净利增量B：从问题到破解轴

2、项目主题≠项目的标的

3、项目主题的确认：厘清项目结晶和增量收益之间的推演关系

4、选定项目的要则：锁住方略项目、管控拓展型项目

5、项目优先级=方略匹配度×紧急度

6、方略匹配度的确定

（1）确定货品收入结构以及其分类

（2）确定收入结构转变的阶段：萌芽-增长-成熟-衰退

7，紧急度的确定

（1）市场窗口期和项目周期

（2）市场不确定度和项目周期

1、选定项目的7大步骤

（1）拟定年度经营指标和标的

（2）确定标的和现实本领的差异

（3）各指标的责任者从差异中抽出项目主题

（4）PMO统筹评审小组，换个角度看，初评项目主题

（5）编制立项报告

（6）评审小组评审立项报告

（7）项目庄重立项

2、拉升项目成功率的6大诀窍

（1）选项3个月就能成功的样板，让项目不确定度可控

（2）从一开始就明晰收益、产出、结晶之间的关系

统计报表从一开始就构筑了

（3）队伍成员将控在5-9人

（4）精心策划立项会议

（5）能抽出时间写周报，开周会，否则不要立项

（6）项目结案是由时间决定的，不是由成效决定的

【抓手】市场轴-技艺轴拆解

【抓手】收益评审表（可在公司现有模版中提建议）

【抓手】项目立项书（可在公司现有模版中提建议）

【抓手】项目一览表（可在公司现有模版中提建议）

1，三层组织定位

（1）PMO：负责选项目，理清项目间关系、管总收益

（2）项目经理：在给定资源下，将负责的项目做到最 好

（3）执行队伍：最应该投资源的地方

2、设定三层绩效制度

（1）项目的三层绩效以及其对应的责任者

·第 一层绩效：收益

·第二层绩效：进度，成本、质量

·第三层绩效：差事执行度

（2）绩效奖金的规划：从收益中获取激励

·项目经理从项目收益中获取激励

·PMO从项目集收益中获取激励

【抓手】项目收益核算表

（3）管控型项目的激励

【抓手】管控型项目的评价表

3、结晶准则化是PMO的核心关注

（1）何为准则

（2）准则是最 低水平、不是标的水平

1、规范项目的4个要害环节

（1）诉求拆解的规范

（2）规划拟定的规范

（3）执行和监控的规范

（4）收尾和激励的规范

2，用好项目的5大核心文件

（1）收益评审

（2）项目推行规划（非里程碑规划）

（3）项目周报/双周报

（4）项目四算

（5）差事一览表

【抓手】项目评审报告

3、构筑项目一览表

（1）平行项目泳道图

4、项目群级隐患和倚重管控

（1）隐患倚重关系地图

（2）隐患联动拆解，一个项目延期或者失败，会怎样借助倚重链影响其他项目

（3）项目群级别的隐患登记册和跨项目隐患评审会制度

5、构筑项目管控作战室

6、项目的看板以及其运用

（1）看板的8大组成

（2）利用看板促成队伍形成统一判断准则

（3）利用看板达成项目的可控

7、常见阻力突破招数

（1）项目推进和日常事务无法兼顾？

（2）做事就好了，资料和文档不要害？

（3）借助OA交流，线下碰头太麻烦？

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博闻智咨询|张帆老师