非标交付项目管理实战课

在非标制造、工程集成等等典型项目型公司中，每一个订单都是定制化的项目，管控复杂度远高于准则化货品营运。这类公司虽以项目为生，却常常陷入“项目做越多，管控越吃力”的怪圈。传统职能化管控模式已无法支撑非标项目的高不确定性和强进程倚重，公司亟需一套真正适配项目型业务的管控架构，达成从“能接单”到“善交付，能盈利”的系统升级。

看看以下这些是不是你们公司的问题？

1. 定位错位和责任虚空：项目经理权责失衡，职能部门“各自为政”，运行层面，项目缺乏真正的主人；

2. 绩效和项目价值脱节：项目成败未和队伍收入强关联，做好做坏一个样，缺乏持续改进的动力。

3. 成本失控成为常态：非标项目难以准确预估，落地时，变更频繁，项目越做越亏、利润被侵蚀；

4. 评审走过场，执行层面，问题重复发生，救火成本高昂；

5. 资讯流断裂，部门间资料不通、看板不一，项目经理深陷交流泥潭......

本课专为非标制造、项目型公司规划，以让每一个项目都赚钱作为标的，构筑一套贯穿项目全周期的交付管控架构。

1、项目管控和营运管控的区别：化解“不确定性” vs 维持“确定性”

2、项目成功的要害思路：不是拉升效率，而是交付价值

3、交付项目管控的轮廓

（1）阶段的责任定位和上/下工程

（2）阶段和接力棒要则

4、交付项目管控模式全景地图：流程、组织和绩效

4、项目群和项目的管控组织

（1）项目的三层组织以及其职责分工

（2）强矩阵和弱矩阵组织下，换个角度看，项目经理的权、责以及对成员的要求

5、项目的结晶VS项目管控的结晶

1、阶段划分和定义：像跑接力一样明晰阶段、交接棒和责任人

2、四大要害评审点规划：技艺评审、品质评审、成本评审和管控评审

（1）技艺评审：关注规划开发规范、解题打法隐患

（2）品质评审：FAT和SAT，关注可验证性

（3）成本评审：关注四算

（4）管控评审：关注评审完备性和决策闭环

3、区分评审和日常查验

4、流程准则化：定义各阶段主流程和子流程

【操练】绘制本公司典型项目阶段图、主流程图、定义核心输出物、规划项目组织架构

1、项目的三层绩效（收益、管控、执行）

2，成本全进程管控四算

（1）概算：自上而下的估算

（2）预算：自下而上的估算，就一线经验说，预概差

（3）核算：进程将控，实预差

（4）决算：责任归结，激励运用

实例：某公司四算表

3，管控两类变更，识别“损失成本”

（1）两种变更：主动变更，被动变更

（2）用成本换进度

（3）怎样能一次性将事情做对？

4、质量和隐患管控

（1）阶段管控的接力棒要则：从后往前评审，从前往后处置

（2）编制诉求响应表，预估难点表

5，项目的异常流

（1）问题处置流程

（2）变更流程

（3）再发防止制度

6、差事执行和资讯管控

（1）用三色管控，看清差事状态

（2）区分WD（资料）、WI（资讯）、WR（报告）

（3）差事的要素

（4）差事的结晶化

【操练】规划“四算”表、异常处理、变更以及再发防止流程，绩效报表、待办事项跟进表

1，项目经理的“微权力”领导术

（1）权力不足规划来凑、规划不足交流来凑

（2）微权力运用：记录、评价、可视化

2、高效项目交流法则

（1）报告（向上）、联络（平级）、商量（向下）的交流规范

（2）乔哈里视窗改进队伍交流

3、跨部门协同和资讯流打通

（1）高效早会、周报、评审会的组织招数

（2）项目管控看板

【操练】策划项目队伍早会议程，规划本公司项目管控看板

1、项目的三层绩效（收益、管控、执行）

2、绩效和收入结构的对应制度

3、项目绩效表和资料采集（PMS、ERP、财务等等）

4、项目绩效分配表

5、项目绩效和职能绩效的联动

【操练】列出项目的定位和奖金分配系数

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|张帆老师