管好项目，驱动增长——实战型项目管控两日通

公司在新业务拓展、货品迭代升级、内部流程精进等等各类项目层出不穷，可是，项目的成功率却始终难以保障。许多公司都曾经历或者正在经历这样的困境：项目启动时标的模糊、权责不清；执行进程中规划频频变更、资源调配混乱、跨部门交流成本高昂；临近收尾才发现结晶和预期相去甚远，最终陷入延期、超支，质量不达标的恶性循环。

更深层的痛点在于，许多队伍虽引入了项目管控理论，却往往停留在概念层面，无法和公司实际运作有效融合。

本质上，这是“知道”和“做到”之间的巨大鸿沟。公司需要的不是另一套复杂的理论架构，而是能够将全局观念、实战办法和组织架构有机结合，形成可持续、可复制项目管控本领的实战解题打法。

本课旨在支援公司跨越从理论到实践的瓶颈，系统搭建适配自身业务特点的项目管控运作轮廓，强化标的规划、进程监控和隐患化解本领，让项目管控真正成为组织竞争力的一部分，运行层面，助力项目从“做完”走向“做好”。

1、公司有两种行为：项目和营运

2、项目的核心输出，是营运本领的拉升

3、两种公司：项目型业务VS货柜型业务

4、两种流程：项目型流程VS营运型流程

5、项目注重成效，不注重效率

6、项目是阶段管控而非流程管控

7、技艺评审要迁就管控评审

8，项目有三级组织和1个独立职能

9、项目经理和直线经理在公司中的交流方式

1、项目的五大进程组

从项目经理的角度看项目整体

（1）启动进程组：名正言顺、人鬼佛神

（2）规划进程组：多算趋吉、少算得凶

（3）执行进程组：依计而行、行必有果

（4）监控进程组：审偏纠差、将控变化

（5）收尾进程组：慎终如始、好戏杀青

2、项目的十大学识领域

（1）整合管控（搞！）：达成综合最 优

（2）范围管控（取舍）：明晰做什么

（3）进度管控（快慢）：什么时候做

（4）成本管控（俭奢）：花多大代价做

（5）质量管控（好坏）：做到什么程度

（6）资源管控（仁责）：内部资源

（7）交流管控（听说）：资讯流通

（8）隐患管控（利弊）：最坏的打算

（9）采购管控（买卖）：外部资源

（10）相关方管控（神佛）：搞好关系

3、裁剪的技艺：拟定最合适的项目管控办法

1、项目阶段的划分：关注阶段评审流程

2、划分项目执行层、管控层和决策层：关注事务报告和管控流程

3、设定项目的定位：区分项目定位和职能管控定位

4、变更管控流程

（1）区分具体变更的管人者和执行者

（2）区分变更的原因和变更的影响

（3）PMO在变更管控中的定位

（4）基准和基线才需要变更

（5）迅速变更和成本安全

5，纠正预防流程

（1）纠正预防流程和变更流程的接口

（2）纠正预防流程和研发/市场流程的接口

（3）纠正预防联络单的规划

（4）保持品管的独立性

6、特批流程

1，项目分为上工程和下工程：

上工程的发起点是Initial，用于明晰标的

下工程的启动点是Kick off，用于明晰规划

2、标的达成的基本路径

意图-标的-WBS-规划-监控

3、标的是用于衡量意图的

4、可发布的货品=货品+管控货品

5、发起点：规划里程碑+收益评审

（1）项目来由描述的规范

（2）现况调查包含流程拆解和资料拆解

（3）诉求拆解是一个和相关方交流的进程

厘清：收益-产出-结晶

【抓手输出】项目的收益评审表

【抓手输出】隐患一览表

6、规划是基线

（1）区分进度规划和规划

（2）做规划是引发碰头的

（3）三个资源：时间、钱、人

（4）二次规划需要被遵循

7、启动点：拟定推行规划+执行规则

（1）认识WBS：事务分解结构

认识PBS：项目的输出结晶

为何规划总是做不准？

甘特图包含的全部资讯以及其展现方式

（2）每个差事或者结晶都需要拟定人员

认识RACI责任矩阵

（3）在启动会上明晰差事执行的管将控度

【抓手上手】甘特图

0、监控=看得清+控得住

1、项目监控管控的三个工件

（1）每日站会

（2）周报

（3）看板

2，有效的每日站会

（1）15分钟

（2）结晶而非动作

（3）联络而非报告

专题：报告·联络·商量

3，周报

（1）一页纸

（2）关注里程碑预测

（3）关注交流方式管控

【抓手输出】项目周报

4、看板

（1）看板的模块=项目管控的产出

（2）优先采用低复杂度看板

5、异常发生后的规划

（1）异常的处置总流程

（2）变更是异常处置的结果

（3）二次规划不同于一次规划

1、没有完 美的项目，只有优先级诉求合理满足

2、项目收束：务实+务虚

（1）务实：重在办法的多样性

集成到业务基准

（2）务虚：重在看法的多样性

集成到管控基准

3，报告的撰写和发表

（1）撰写：主线清晰（目录）+结构化表述（主次分明）

【抓手输出】项目收束报告的常见轮廓

（2）发表：峰终定律，起承转合

1、项目经理的基本本领模型

2、认识项目经理的微权力

（1）相关方以及其权力矩阵

（2）区分权术和权力

（3）微权力运用：记录、评价、可视化

3、交流和冲突处理

（1）项目管控的基本交流：报告

（2）项目协同的基本交流：联络

（3）项目上下的基本交流：商量

（4）冲突处理和WIN/LOSE拆解

（5）全体交流和个别交流

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|刘成熙老师