NPI新产品导入项目管理

越来越多的组织将资源投向新货品研发，队伍虽引入了项目管控办法，却仍面临以下困局：

标的不清、权责模糊：项目启动时缺乏明晰商业意图和成功准则，导致研发和市场脱节，部门之间互相推诿；

规划空转、变更频繁：项目规划停留在纸上，执行中诉求随意变更、进度持续拖延、成本持续超标；

质量不稳、交付困难：规划阶段未考虑可制造性，量产时问题频发，货品质量和交付节奏双双失守；

协同低效、心得离职：跨部门交流成本高昂，项目经理缺乏促成力，项目结束后心得未能沉淀，同类问题反复出现。

问题根源在于，公司仍将“新货品导入”视为单纯的技艺开发活动，而非一套贯穿“销-研-产-供”的系统工程。缺乏贯穿始终的管控轮廓、清晰可控的流程节点和管控抓手，导致项目在不确定性中随波逐流。

本课支援公司从“做项目”转向“管好项目”，让每一次革新投入，都能转化为实实在在的商业结晶。

1、NPI为何？为何要害？

（1）新货品导入是公司持续盈利的生命线

（2）NPI vs. 传统货品开发：更强调可制造性、可交付性、可盈利性

（3）实例：跨越货品生命周期“死亡谷”

2、研发项目管控是系统工程

（1）研发不只是研发部门的事

营销获取诉求，而非简单复述需要

研发提出解题打法，渐进明细

大供给链确保量产性

（2）买方经理、货品经理、项目经理的定位和责权

（3）中小队伍怎样一人多角、一岗多能？

3，以公司经营角度出发，开展研发项目财务拆解

4、研发项目的成功准则

（1）货品成功：是否带来业绩增长和毛利贡献

（2）项目成功：进度、成本、质量、隐患四大指标

（3）标的管控 vs. 规划管控，先有方向，再有路径

1、新货品导入项目的四大阶段

2、新货品导入项目的组织/职能以及权责

3、评审节点设置和决策制度

技艺评审迁就管控评审

4、项目第 一阶段：策划和概念规划

（1）买方诉求拆解：Require（真实诉求） vs. Need（表面诉求）

（2）货品三要素思索：货品仅仅是这个物理形态的物品吗？

（3）本阶段输出物：《货品策划书》《诉求响应表》《预估难点一览表》

（4）输出物的定位责任矩阵

上手：编写货品策划书

5、项目第二阶段：规划和评审

（1）规划流程九步法

（2）DR（规划评审）会议：技艺评审 + 管控评审

（3）本阶段输出物：《规划评审表》《质量保证确认书》

（4）输出物的定位责任矩阵

上手：组织一场DR会议

6、项目第三阶段：试产和验证

（1）试产八大步骤和规划编制

（2）问题预测和对策（FMEA思想）

（3）本阶段输出物：《试产规划书》《难点对策一览表》更新

（4）输出物的定位责任矩阵

上手：编制试产规划

7、项目第四阶段：量产和移交

（1）量产三大步骤和初期流动管控

（2）变更管控流程严控

（3）本阶段输出物：《量产移交清单》《问题处置流程》

（4）输出物的定位责任矩阵

8、拟定新货品项目定位的绩效指标

1、项目分为上工程和下工程：

上工程的发起点是Initial，用于明晰标的

下工程的启动点是Kick off，用于明晰规划

2、标的达成的基本路径

意图-标的-WBS-规划-监控

3、标的是用于衡量意图的

4、可发布的货品=货品+管控货品

5、发起点：规划里程碑+收益评审

（1）项目来由描述的规范

（2）现况调查包含流程拆解和资料拆解

（3）诉求拆解是一个和相关方交流的进程

厘清：收益-产出-结晶

【抓手输出】项目的收益评审表

【抓手输出】隐患一览表

6、规划是基线

（1）区分进度规划和规划

（2）做规划是引发碰头的

（3）三个资源：时间、钱、人

（4）二次规划需要被遵循

7、启动点：拟定推行规划+执行规则

（1）认识WBS：事务分解结构

认识PBS：项目的输出结晶

为何规划总是做不准？

甘特图包含的全部资讯以及其展现方式

（2）每个差事或者结晶都需要拟定人员

认识RACI责任矩阵

（3）在启动会上明晰差事执行的管将控度

【抓手上手】甘特图

0、监控=看得清+控得住

1、项目监控管控的三个工件

（1）每日站会

（2）周报

（3）看板

2，有效的每日站会

（1）15分钟

（2）结晶而非动作

（3）联络而非报告

专题：报告·联络·商量

3，周报

（1）一页纸

（2）关注里程碑预测

（3）关注交流方式管控

【抓手输出】项目周报

4、看板

（1）看板的模块=项目管控的产出

（2）优先采用低复杂度看板

5、变更管控流程

（1）变更来源：诉求、技艺、资源、隐患

（2）变更将控委员会（CCB）和迅速变更通道

（3）抓手：《变更通知书》《ECN/ECR集成表》

5、异常发生后的规划

（1）异常的处置总流程

（2）变更是异常处置的结果

（3）二次规划不同于一次规划

1、项目经理的基本本领模型

2、认识项目经理的微权力

（1）相关方以及其权力矩阵

（2）区分权术和权力

（3）微权力运用：记录、评价、可视化

3、交流和冲突处理

（1）项目管控的基本交流：报告

（2）项目协同的基本交流：联络

（3）项目上下的基本交流：商量

（4）冲突处理和WIN/LOSE拆解

（5）全体交流和个别交流

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博闻智咨询|刘成熙老师