项目管理

何为项目管控

项目的特点

可交付结晶（Deliverable）具备独特性

达成某个具体的标的

项目受到一些约束

项目是由人执行

分阶段、滚动式的管控办法

经常跨越组织边界

借助规划和将控来防止失败

项目的三重制约-实例

项目管控阶段和九大学识领域

集成管控

范围管控

时间将控

成本管控

质量管控

人力资本

交流管控

隐患管控

采购管控

九大学识领域核心推演

利益相关者是否满意(干系人)

怎样达成整体最 优(集成)

做什么(范围)

什么时候做 (时间)

多大代价做 (成本)

按照什么要求做 (质量)

需要什么人力资本

内部资源 (人力)

外部资源 (采购)

怎样交流(交流)

怎样化解隐患 (隐患)

实战实例讲述

项目集成/整体管控怎样做

拟定项目章程：庄重批准项目或者项目阶段

拟定项目初步范围说明书：概括说明项目范围

拟定项目管控规划：将行动形成文件

指导和管控项目施行：执行项目管控规划确定的事务

将控项目活动：督导将控项目进程，达成项目规划

集成变更将控：审查变革，批准变更

项目收尾：庄重结束项目以及其阶段

项目标的的拟定招数

SMART要则

数量(quantity)

品质(quality)

时间(time)

成本(cost)

项目启动招数

怎样营造一种良好的队伍氛围

怎样达成共识

怎样防止项目启动失败

诉求不明晰以及诉求交流不够

项目组成员选项不合理

为促成项目，过于乐观地拆解项目可行性

实例实战还原

实战上手：掌握项目立项招数，学会项目开门9件事

项目干系人识别——诉求识别——诉求拆解——项目化解

项目范围管控招数-实战

范围规划：拟定项目范围管控规划

范围定义：拟定详细的项目范围说明书

制作WBS：将项目大的可交付结晶和项目事务划分为较小和易于管控的组成部分

范围确认：庄重验收已经完成的项目可交付结晶

范围将控：将控项目范围的变更。

项目范围规划-实战抓手

怎样拟定和定义事务分解结构(WBS)。

20/80规则和诉求管控

ABC法则和诉求管控

项目规划和WBS分解

制作事务分解结构WBS

出色的WBS是怎样完成的

怎样分解才能让项目管控透明轻松？

请根据以下准则查验WBS的详细程度

差事可由单个人来完成吗？

差事的完成状态能够验证吗？

差事开始之后还会倚重于其他差事吗？

差事所分配的时间是否过长而不利于管控？

事务分解结构的办法和形式

自上而下法

头脑风暴法

经典WBS范例拆解

进度规划

怎样安排差事才能做到又快又好？

要害路径法（CPM法）

差事分配和责任矩阵

实战还原

参训者小组项目WBS分解上手

项目活动排序的要求

排序目的：

按照事务的客观规律排序

按照项目标的的要求排序

按照轻重缓急排序

根据项目本身的内在关系来排序

招数:

按照推演关系安排规划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前和滞后量

抓手:

前导图（PDM）

PDM： Precedengce Diagramming Method

前导图绘制办法

4种倚重关系或者紧前关系:

完成时开始

完成时完成

开始时开始

开始时完成

前导图和倚重关系

从开始到结束的要害经过网络图

这个网络图有两条并列的路径

怎样筹备资源估算

资源的种类-需要哪些？

劳动力

装置

原材料

其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等等

资源平衡的三大要则

不可储备的资源优先采用：劳动力

稀缺资源优先用在要害路径上

将非要害路径上活动所需资源释放给要害路径

怎样评核工期估算

估算办法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并开展平均值、准则差值等等有关计算来确定工期的办法。

期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6

准则差=（最悲观时间-最乐观时间）/6

专家判断法：由项目经理组织1~3名队伍成员对差事消耗的工期开展估算，并确定项目日程。

要害提示：差事的工期估算要以“谁来做”和“怎样做”为基础

拟定进度规划招数

进度规划

根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果开展拆解，拟定出项目进度规划。

进度拟定的抓手

要害路径法

PERT规划评审技艺

甘特图

进度怎样将控

判断项目进度的当前状态

对造成进度变化的因素施加影响

查明进度是否已经改变

在实际变化出现时对其开展管控。

实战还原

参训者小组项当下导图-要害路径图以及进度拟定抓手操练

项目人力资本管控招数

人力资本规划-定位、职责、呈报关系，拟定人员配备管控规划

项目队伍组建-获得完成项目所需要的人力资本

项目队伍建设-增强队伍成员的本领、拉升其相互作用，从而拉升项目绩效

项目队伍管控-跟踪队伍成员绩效、提供反馈、破解难题、协调变更事宜，以拉升项目绩效

组织结构图以及岗位描述

组织合理化

岗位合理化

人员合理化

项目组成员

项目主要定位和职责

项目干系人

对干系人需要考虑的问题

项目职责分配矩阵- RACI矩阵

项目经理的作用和职责

项目经理的职能和作用

项目经理和项目相关利益者的关系图示

项目经理间的三角关系位置

项目经理的主要差事规划

项目经理权利的类型

项目队伍组建招数

人员招募：内外、集中分散、费用等等

时间表：项目对各个(组)队伍成员的时间安排要求，何时开始招募

成员遣散安排：遣散办法和时间

培训诉求：预期的员工不具备要求的本领和本领时拟定培训规划

表彰和奖励：明晰的奖赏准则和有规划的奖赏系统来助推并加强期望的行为。拟定奖赏规划，确定奖赏时间安排，确保兑现。

合规性：遵循相关的政府规定，工会合同和其他既定的人力资本政策

构筑权力基础

运用地位权力

练就个人权利

构筑激励制度

项目组织-标的管控-进程管控

物质层面-成长层面-精神层面

自身本领 × 被激励的程度

队伍的构成和演进招数

形成期

风暴期

规范期

表现期

项目队伍的冲突管控

竞争

回避

迁就

携手

折衷

携手模式的良性循环

携手标的

信任和倚重

实例研讨

项目的成功倚重于三大要素

用户参与

主管层支持

诉求的清晰表述

项目交流的维度交流招数

项目组内的交流

职责

放权

协调

状态

会议：项目开工会-成员进度回报-项目进展会

和高层、买方的交流

谁、为何需要资讯？

他们需要什么类型的资讯？何种详尽程度？频率怎样？

当你和高层以及买方交流的时候，你的标的为何？采用什么样的办法来完成交流？

构筑交流渠道和模式以及招数

清晰的表述

如实的呈报

条理和焦点

专精的建议

后续的方案

有效项目会议

会前-为何开会

会中-对会议开展口头收束

会后-会后发布会议纪要给每位和会者，会议必须产生明晰决议，所有决议必须立即付诸行动

和项目成员交流的招数

速度

弹性

整合

革新

怎样有效的开展交流

强化全局视野

选项适当的交流方式

运用对方的思索推演

尊重他人的主导权

争取高层的支持

实例碰头

项目成本管控四个进程

资源规划

成本估计

成本预算

成本将控

成本管控抓手和技艺

1.类比估算

2.专家判断法

3.确定资源费率

4.自下而上估算

5.准备金拆解

费用预算招数

成本将控

1. 根据成本规划督导成本的运行情况以及成本偏差

2. 记录成本基线发生的所有变更

3. 防止不正确的，不合适的、未批准的成本变更

4. 成本变更时通知相关的项目干系人

5. 将成本偏差将控在可接受的范围内

成本将控--挣值管控（EVM）

规划费用（PV）

实际费用（AC）

挣值量（EV）

EVT是一种通用的绩效测量办法

将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，支援项目队伍评核项目绩效

也是交流的抓手

绩效测量拆解

成本偏差 CV=EV-AC

进度偏差 SV=EV-PV

成本绩效指数 CPI=EV/AC

进度绩效指数 SPI=EV/PV

质量管控和项目管控的共同关注点——买方满意

领会、评核、定义和管控买方诉求，以达成买方期望

要求：符合要求 & 易于采用

质量管控的关注点

买方满意

预防胜于查验

管控层责任

持续改进-PDCA

质量将控技艺和办法招数

8D办法

KT法

QC-七个手法

6 SIGMA

采购管控招数

采购规划（Procurement Planning）拟定招数

询价规划（Solicitation Planning）招数

询价（Solicitation）招数

供方选项（Source Selection）

合同管控（Contract Administration）

合同收尾（Contract Closeout）：

项目采购模式拆解

公开竞争招标

有限竞争招标

询价采购

直接签订合同

项目采购组织模式选项

集中订立合同(Centralized Contracting)特点以及招数

分散订立合同(Decentralized Contracting)特点以及招数

隐患的原因和分类

隐患是一种不确定的经过或者条件，一旦发生，会对一个或者多个项目标的造成影响，如范围、进度、成本和质量。

隐患一般和机会并存。

根据当下具备的资讯量划分

隐患管控架构架构构筑

隐患识别

隐患定性拆解

隐患定量拆解

隐患化解规划

对隐患怎样反应，隐患监控

隐患的化解打法

消极隐患或者威胁的化解打法

积极隐患或者机会的化解打法

隐患管控执行步骤-实战招数

步骤1：准备阶段-成立小组

步骤2：隐患管控初期审查阶段-

步骤3：隐患管控架构规划阶段

步骤4：管控等级档拟定阶段

步骤5：执行阶段

步骤6：检讨改进阶段

步骤7：持续改进阶段

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