课程背景
您的公司是否陷入了“道理都懂，实操中，就是落不了地”的变革困局？
您可能已经尝试过各种方略转型、组织调整或者信念升级，却常常面临：
冷启动难：高层有决心，但队伍无感，紧迫感只存在于会议室，在实际应用里，无法穿透到执行层。
中梗阻严重：变革指令传到中层就减速，变形，部门各自为政，就一线经验说，形成坚固的“部门墙”。
员工隐形抵抗：大家表面上赞同，就一线经验说，就一线经验说，私下里观望、抱怨甚至消极对抗，具体来看，变革沦为“老板一个人的战争”。
成效难持续：初期轰轰烈烈，落地时，执行层面，取得一点成绩后却无法固化，换个角度看，很快退回原状，陷入“重复变革”的循环。
公司变革有其进程和规律，本课直击要害，不空谈理论，专门破解从“思路共识”到“行为改变”之间那段最艰难、最模糊的落地进程，
课程收益
☆ 领会不确定时代的持续变革的必要性和要则思路
☆ 识别变革选项和落地的误区的敏捷推进办法
☆ 掌握变革项目落地的抓手办法
☆ 突破变革项目的阻力，拉升变革成功率
课程大纲
开篇——为何你的变革总是推不动？
某公司真实的变革困境
变革失败的三大幻觉：
“我们缺的是方案，往细里说，不是执行”
“老板支持就够了”
“慢慢来，运行层面，大家总会接受的”
第 一章 变革的驱动力就是项目
1、方略的成功 = 方向×变革力
= 方略澄清速度×迭代速度×项目推进本领
2、变革的原动力来自于响应环境变化
3，改变做事的方式，而不是更为努力
4、项目，产生改变；营运：维持现况
5、项目的产出，是营运的拉升的开始
6、项目阻力的本质：组织变革
盲目遵从，在实际应用里，反而是项目的阻力
7、成功的项目，从实践看，是策划出来的
第二章 变革项目的策划
1，变革项目指向增量
（1）规模增量：市场轴
（2）毛利增量：货品轴
（3）净利增量：供给链轴
（4）本领增量：从问题到破解轴
2，落地时，常见的增长陷进
（1）认为自己是低成本增长
（2）认为政策驱动有利
（3）认为试错成本是失败成本
3、变革的切入：始于资料、终于判断
4、变革项目的选项：列出想做的，然后砍掉80%
5、变革项目选项要则：关注事情而非关注人
6、变革推进的成功因子
（1）选项3个月就能成功的样板
（2）从一开始就明晰收益-产出-结晶之间的关系
（3）队伍成员将控在5-9人
（4）立项会议精心策划
（5）能抽出时间写周报，开周会，否则不要立项
（6）项目结案是由时间决定的，不是由成效决定的
第三章 锁定成功的变革进程管控
实例：一个虚而不实的变革项目规划
1、区分项目规划和推行规划
2、项目规划：撇开成本谈进度，就不是项目管控
（1）进度规划
（2）组织表
（3）预算
3、推进规划要评审：行政命令做不出项目规划
4、有效的启动会议（kick off）
5、项目进程管控的三大工件
（1）看板
（2）周报
（3）每日站会
6，变革项目负责人的基本本领
（1）微权力运用
（2）相关方管控
（3）冲突管控
第四章 支撑变革的要害组织：项目管控办公室
1，从实践看，变革项目的三层组织定位
（1）PMO：选项目和厘清项目之间的关系
（2）项目经理：最 优资源下的合理结果
（3）执行队伍：最应该投资源的地方
2、拟定变革激励制度
（1）项目的三层绩效
（2）绩效奖金的规划：从收益中获取激励
3、变革结晶准则化是PMO的核心关注
（1）流程准则而非业务流准则
（2）准则是最 低水平、不是标的水平
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张帆老师
适合谁听
公司老板、高管、变革项目负责人、方略检讨办公室负责人等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。