课程背景
公司虽设立了各类重点课题以促成营运改进，却常常陷入“有标的、难落地”的困境。课题负责人多为专精主力或者中层管人者，虽具备专精本领，却在推进进程中频频受阻：跨部门协同难、资源调配不足、促成力薄弱、共识难以转化为行动……这些“看不见的墙”使得许多优质课题最终停留在纸面，无法真正拉升组织效能。
本课着眼于“怎样让课题真正促成改变”，围绕五大问题：
• 课题怎么破？
• 问题怎么拆解？
• 规划怎么定？
• 执行怎么推？
• 阻力怎么破？
不仅教办法，更强调在现实组织环境中灵活运用影响力、交流力和系统思路，将“混乱”转化为“新秩序”，支援参训者在资源有限、权力不大的情况下，依然能有效促成课题落地，并在此进程中带动个人和队伍共同成长。
课程收益
【培训标的】
☆
弄懂重点课题（项目）来自于拆解，落实于本领
☆
周全掌握课题推进的循环步骤和运用要点
☆
弄懂课题对于本领练就的核心作用
☆
领会课题的阻力和突破阻力的办法
课程大纲
第 一章 课题怎么选
第二章 问题怎么拆解
1、课题来自于拆解，而非事务清单
2、拆解的要害在解题打法模型
3、好课题的准则：能用20%精力，破解80%的问题
4、来由拆解：听懂“外部买方声音”和“内部管控诉求”
5、抽出课题：抽出概念而不是提炼事务项
6、差异拆解：利用解题打法模型而不是堆砌资料
7、设定标的：超出本领的标的才有意义
8、利用资源，让高层认可标的
【操练】来由描述、现况拆解、课题抽出
【实例】
某公司“效率拉升课题”选题进程还原
1、经营层次的模型
2、管控绩效层次的模型
3、执行层次的模型
4、从资料中透视资讯
区分WD/WI/WR
5、不要混淆诉求和解题打法
6、直接原因 vs 根本原因：一个是“做了什么”，一个是“为何发生”
7、五个为何的两种用法：喇叭式和再现式
8、实地现达成物：问题要在实地找答案
9、原理和要则的运用，防止凭感觉做事
【操练】
还原原因拆解并锁定要害要因
【实例】某
公司“英才本领不足”根因剖析
第三章 规划怎么定
第四章 执行怎么推
1、对策 ≠ 方向，就一线经验说，要有具体动作、责任人、时间节点
2、共识不落地，往细里说，决策才落地：会后必须有结论、有差事
3、公开交流后需要形成决策
4、先厘清差事管控，然后分配人
，时、钱
资源
5、时间资源：注重改变人的客观周期
6、人力资本：一个差事只有一个负责人
7、成本资源：成本提前说清，防止中途卡壳
8、会议设置：要害节点会 + 日常碰头会
9、问题出现后，对策拟定的若干误区
【操练】对策拟定、规划输出、看板规划
【实例】某公司预算架构建设的行动规划
1、执行中的交流：报告、联络、商量
2、项目作战室的结构
3、项目作战室的管控推演
4、规划未达的挽回规划
5、统筹人 vs 责任者：定位分离，权责清晰6、将进程可视化出来
7、将个人绩效可视化出来
【操练】看板输出、项目报告、会议议程
【实例】专题报告模板
第五章 阻力怎么破
1、怎样拉升影响力
（1）构筑共识，从实践看，不谈立场
（2）利用高层杠杆
（3）透明化，落地时，
减少猜疑
（4）记录
（5）
及时反馈和
评价
2，区分“真问题”和“杂音干扰”
3、关注事情而非关注人，
锁住破解而非指责
4、预见可能反弹，提前化解阻力
【操练】
规划课题宣传和培训规划
【实例】
公司内部课题推广材料示例
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张帆老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。