课程背景
一般的，一个完整的新货品开发生命周期（以下简写为PLC）如下图所示——：
在新货品开发的进程的各个特定阶段，货品经理将和货品研发队伍精诚携手，以货品路线图为主要驱动，针对不类型项目特点（技艺预研类型项目、货品平台类型项目、面向特定买方群体的大规模定制类型项目、面向特定买方的定制类型货品研发项目、货品上市/部署时期的施行类型项目 ）协同完成项目的启动、策划、监控、执行以及收尾事务。本课以货品经理的视角，以新货品的某一版本开发的生命周期时空关系为主要线索，系统解说在货品路线图统一规划下的研发项目管控的施行要点、轮廓和要素，并对研发项目管控的治理和可持续演进的典型运用实例和运用实践开展纵深剖析和阐述。
本课讲师是货品研发和软件工程方面的领域专家，在实际应用里，2020年8月荣获华 为公司授予的“华 为云MVP（最有价值专家，货品研发领域）”荣誉称号，长期在国内外领 先的研发公司（华 为、IBM、中移动、……）从事货品研发、项目管控以及队伍管控的咨询事务，有充实的咨询和培训事务心得。
本课的标的参训者包括但不限于货品经理、货品负责人（PO）、货品营运人员、项目经理、高层管人者等等。
课程大纲
Where & What——以货品经理的视角，项目/项目管控位置以及其的扩展定义（9:00~10:30）
货品的生命周期（PLC）和项目的生命周期（pLC）
“项目”的扩展定义——货品的某个版本或者某项要害技艺的交付
在一个研发组织内，在货品研发业务方略的大来由下，不同类型的“项目”以及其特点
预研类型项目
货品平台类型项目
面向特定买方群体的货品版本研发类型项目
面向特定买方的定制类型货品研发项目
货品的上市、部署和施行类型项目
小结：不管哪种类型的项目，必须服务并且服从于新货品开发方略！
正确认知项目管控的第 一要素——我们交付的是货品的价值，而非货品本身！
Output——>Outcome——>Benefit——>Value，换个角度看，四重“价值”面面观
项目的价值从哪里来？货品的交付价值 = 面向C端用户的运用价值（VOA）+面向B端买方的商业价值（VOB）+ 面向组织自身的成长价值（VOG）
实例剖析：一般的，项目的交付价值能够为何？
小结：项目管控全进程其实就是围绕着“核心价值”做好“四件事情”—— 识别干系人的期望值从而确定项目的交付价值、管控干系人的期望值、达成并验证项目的交付价值 、交付并营运项目以让干系人更真切地感受到项目的交付价值
未有项目之前——从货品规划到项目的交付价值（10:40~12:00）
“做正确的事”Vs.“将事做正确”——怎样让从业务角度来向项目队伍讲清楚项目的交付价值
从货品版本路标（Roadmap）到项目的范围
实例拆解
从货品线业务规划到项目的进度规划
实例拆解
排序货品/货品版本的优先级，使新货品开发的收益达成最 大化——项目立项
实例拆解
分组上手1：各分组根据选定的项目情境，拆解项目的干系人：
项目有哪些干系人。
定义向每一个干系人的关注问题重点/维度，换个角度看，并确定针对其的考察方式。
尝试用一句话抽象概括项目的“建设标的”
运筹帷幄——项目策划进程（上，13:30~17:30，执行层面，中间安排有一次10分钟的茶歇）
项目生命周期的选项——从Stage-Gate （门径管控）到MVP（最小可运用货品管控）
“服务和服从于新货品开发方略”是项目最顶层的标的
进度、质量、成本、范围——项目的四大标的之间是协调的关系，没有哪个标的天生高人一等等
站在货品革新打法的视角，拆解和确定项目的要害活动项
精细化项目成本管控
是非曲直话估算：估算不是掐指一算，实操中，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”表述式
常用估算技艺引见——概略估算的扑克牌法、精确估算的功能点拆解（FPs）
还能更好吗——A公司和B公司的公司级估算模型
实例拆解和碰头：项目估算Vs.项目规划：估算、标的和承诺之间的区别和联系。估算的真正作用，落地时，并不单纯在于“拿出一个数值”，具体来看，而在于“利用多轮估算的结果，考察怎样更好地达成项目的标的”
估算的“不确定性锥”作用、重估算和重规划的阈值
在精细化成本管控的大前提下，评核项目到差事分层的合理性：里程碑/版本——阶段/迭代——活动——差事项
未雨绸缪——识别项目隐患
何为隐患？隐患从哪里来？
一般，哪些隐患是货品经理应该首先预警的——从货品营运维度的看到隐患、“以货品为中心”还是“以用户为中心”之争而导致的隐患、货品和“上一代货品”之争而导致的隐患、货品和公司内其他货品形成组合时的隐患……
隐患识别的“一招鲜”——“干系人期望值冲突矩阵”拆解隐患
描述隐患的“三位一体”: 来由、隐患发生的必要条件、隐患所可能带来的危害
确定隐患的管控打法
小结：怎样将隐患管控和项目管控的主体有机融合？
分组上手2：继续采用分组上手1的情境，各小组识别自己项目Top 3的隐患。注意：是从“货品经理”视角而需要预警的隐患
-----------------------------------------第 一天培训结束----------------------------------
第二天
运筹帷幄——项目策划进程（下，9:00~10:30）
何为一份“好”的项目规划？怎样让项目规划更像“项目的”规划（怎样防止项目规划千篇一律）
实例拆解和碰头：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目规划——项目规划的“六要素”（时间、地点、人物，起因、经过、结果）
活动分解和定义（WBS）——项目管控两大主题，解构和冗余
活动排序（PERT）
货品经理怎样参与项目规划的评审？
分组上手3：继续采用分组上手1的情境，各小组为自己的上手项目定义在“项目规划评审”时采用的评审查验单。
决胜千里——项目监控和执行（上，10:40~12:00）
货品研发进程的决策评审 Vs. 项目施行进程中的里程碑评审
项目进展进程中常见问题
监控项目=（会议+报告）X用资料说话 = 准确弄懂项目的状态
项目的可视化管控：项目参数、规划的分层施行和分层将控
常用的可视化管控手段：燃尽图、看板和站立式会议
运用可视化管控达成针对队伍成员的压力和动力管控
变更将控：变更申请、变更跟踪
货品经理怎样以干系人的身份，在项目进展进程中和研发队伍、营运队伍保持良好的交流和协同
分组上手之4：假定第 一个里程碑已经达成，现在需要召开里程碑收束会议。各小组以货品经理的身份拟制参会的资料（ppt格式）。
决胜千里——项目监控和执行（下，从实践看，13:30~15:30）
项目会议：开会就一定是为了破解难题吗？
评审：靠前的发现问题和破解难题
跟踪隐患和问题
阶段评审和阶段验收——给项目做做“体检”
“对齐了吗”，“对齐了吗”、“对齐了吗”——货品经理的关注点
余音绕梁——项目收尾进程（15:40~17:00）
项目正常关闭和项目非正常关闭
项目验收——以货品线业务规划为基准
货品/货品版本发布推广时项目/项目经理的的对接事务
项目的短期绩效评核和中长期绩效评核——以“服务和服从于组织的业务规划”为基准
你的项目应该怎样结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？
系统思索，进程精进之从项目的成功中收束心得，并且采用“流程”这一方式加以推广运用
系统思索、进程精进之 “等待100年获得顿悟” Vs. “利用结构化办法用15分钟破解难题”；
系统思索，在实际应用里，进程精进之 “为特定的问题寻找特定的答案”Vs.“将特定的问题上升为通用的问题域”
系统思索、进程精进之 从“发现问题——>破解难题”的应激性思路进化为“发现问题——>拆解问题——>破解难题”的系统性思路
实例引见：项目的心得教训收束以及培样项目管控必须具备的基本思路方式——系统思索、进程精进
培训收束和答疑（17:00~17:30）
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王小刚老师
适合谁听
货品经理、货品负责人（PO）、货品营运人员、项目经理、高层管人者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。