中铁一局轨道工程投资建设运营全流程培训

【开篇导入】（

5分钟，往细里说，第一天上午9:00-9:05）

各位领导，同事们，大家好！欢迎参加本次轨道工程投资建设营运全流程培训。咱们本次参训的都是轨道事业中心，各片区营销和分公司投资的核心管人人员，

30人左右的小班教学，就是希望大家能多交流、多交流，真正将学识用到实际事务里。

这次培训共

2天，每天上午9:00-12:00，下午14:00-17:00，全程锁住“投建营一体化”，从投资决策到建设管控，再到营运和资产管控，每个环节都结合国内标杆实例和咱们中铁一局的实践来讲。咱们的标的很明晰：不是光听理论，而是能掌握全流程要害要点，以后遇到项目能判断价值、控住隐患、管好资产。

那咱们就从第一天上午的内容开始，先理清业界趋势和全流程轮廓

——

第一天：投资决策和建设管控（

9:00-12:00。14:00-17:00）

上午模块一：轨道工程全流程概览和投资决策（

9:00-12:00）

1.业界趋势和全流程架构（9:05-10:05，实操中，60分钟）

咱们先聊第一个话题：现在轨道交通投建营一体化到底是个什么趋势？政策又有哪些新要求？

首先，从业界现况来看，过去很多项目是

“建完就交”，投资、建设、营运各管一段，经常出现“建的时候没考虑营运成本，营运时发现设施不实用”的问题。现在国家推“投建营一体化”，在实际应用里，就是要打破这种“分段割裂”——比如重庆，成都这些城市的轨道项目，从前期投资策划开始，就将营运收益、资产盘活的思路嵌进去，具体来看，这也是咱们中铁一局接下来要重点发力的方向。

然后是政策重点，换个角度看，

2024版《基础设施和公用事业特许经营管控办法》有两个核心变化大家要记住：一是更强调“全生命周期合规”，具体来看，不仅建设要合规，营运期的服务质量，资产维护都要符合协议要求。二是鼓励“社会资本深度参与”，比如允许咱们借助特许经营获取合理回报，但也明晰了隐患分担的边界，不能再像以前那样“政府兜底一切”。

接下来，咱们将投建营全生命周期拆成

3个核心阶段，换个角度看，每个阶段的标的和要点要拎清楚：

·

投资阶段

：核心是

“选对项目”，在实际应用里，要算明白回报、控住隐患，比如这个项目的客流量能不能支撑营运，TOD开发能不能补收益；

·

建设阶段

：要害是

“建好项目”，在工期、成本内保证质量安全，还要考虑后续营运的便利性，比如站台规划是不是方便乘客上下，装置选型是不是好维护；

·

营运阶段

：重点是

“管好项目”，既要保证安全营运，落地时，落地时，还要想办法赚“非票务收入”，在实际应用里，比如广告、商铺，让项目能持续盈利。

光说轮廓不够，运行层面，具体来看，咱们看个实际实例

——重庆轨道4号线。这个项目是典型的PPP投建营一体化模式，换个角度看，执行层面，央地携手怎么落地的？重庆轨道集团作为政府方代表，在实际应用里，负责政策支持和监管；社会资本方负责投资、建设和营运，咱们中铁也参与了部分建设环节。他们提出的“三好四优”营运理念，实操中，往细里说，从实践看，其实就是全流程思路的体现：“三好”是安全好、服务好，效益好，“四优”是设施优、环境优、队伍优、管控优——从投资时就考虑“效益好”，运行层面，建设时保证“设施优”，营运时落实“服务好”，这才是一体化的精髓。

最后，落地时，跨部门协同怎么搞？咱们很多项目出问题，就是由于营销部门谈的条件，执行层面，落地时，换个角度看，投资部门没算清账，往细里说，建设部门又落实不了。建议大家建

“责任矩阵”，具体来看，比如投资部门负责回报测算，就一线经验说，营销部门负责市场调研，建设部门负责成本将控，实操中，每个阶段谁牵头、谁配合、谁审批，执行层面，从实践看，白纸黑字写清楚，换个角度看，落地时，防止后期互相推责。

2.项目投资价值判断（10:10-11:40，90分钟，执行层面，换个角度看，含30分钟实战操练）

搞清楚全流程后，落地时，从实践看，咱们重点破解

“怎么判断一个项目值不值得投”的问题——这也是咱们营销和投资管人人员最核心的本领。

首先是投资机会评核，三个要害点必须抓牢：

第一，市场诉求拆解。不是拍脑袋说

“这个城市需要地铁”，执行层面，而是要算细账。比如宜宾智轨T2线，在实际应用里，从实践看，他们在做诉求拆解时，具体来看，不仅统计了沿线的居住人口，就业岗位，还算了“潜在客流”——比如沿线的学校，医院，学生上学、老人看病的出行诉求，换个角度看，甚至预测了未来3年沿线楼盘交付后的客流增长。最后得出“日都客流能达成1.2万人次”的结论，执行层面，执行层面，在实际应用里，从实践看，这才为投资决策打了基础。

第二，往细里说，

TOD价值挖掘。轨道项目光靠票务收入很难盈利，执行层面，一定要结合周边土地开发。比如重庆轨道4号线的唐家沱站，从实践看，落地时，他们在规划时就预留了商业用地，往细里说，从实践看，建成后上面盖商场，换个角度看，写字楼，轨道公司借助参股经营获得收益，运行层面，这部分非票务收入能占总收益的30%以上。

第三，落地时，回报测算指标。大家要重点看三个数：一是投资回收期，就一线经验说，轨道项目一般

15-20年，落地时，超过25年就要谨慎。二是内部收益率（IRR），就一线经验说，业界平均在6%-8%，落地时，低于5%就要评核隐患；三是净现值（NPV），就一线经验说，一定要大于0，说明项目能赚钱。

然后是价值判断抓手，往细里说，给大家两个实用办法：

第一个是财务模型，在实际应用里，实操中，核心是现金流预测和敏感性拆解。比如咱们假设一个项目，落地时，就一线经验说，初始投资

100亿，年票务收入8亿，运行层面，营运成本5亿，每年净利润3亿，投资回收期大概33年——这时候就要做敏感性拆解：倘若客流量多10%，落地时，收入能涨多少？回收期能缩短到多少年？倘若建设成本超支5%，换个角度看，执行层面，往细里说，IRR会降多少？借助这种拆解，从实践看，实操中，判断项目抗隐患本领。

第二个是隐患评核矩阵，就一线经验说，实操中，运行层面，换个角度看，运行层面，执行层面，将隐患分成

“发生概率”和“影响程度”两个维度。比如山地城市轨道项目，具体来看，“地质隐患”发生概率高、影响大，就要在投资时预留2%-3%的地质处置备用金。而“政策隐患”比如票价调整，发生概率低但影响大，往细里说，就要在合同里约定“票价每3年评核一次，在实际应用里，根据CPI调整”。

咱们结合宜宾智轨

T2线的实例再深化一下。这个项目是国内首条零碳营运智轨线路，具体来看，投资决策时除了常规测算，从实践看，还重点考虑了两个特殊价值：一是碳减排效益，实操中，落地时，他们借助采用新能源车辆，光伏供电，每年能减碳2000吨，运行层面，这部分能够借助碳交易获得额外收入，换个角度看，每年大概500万。二是区域经济带动，项目建成后，往细里说，执行层面，沿线土地溢价15%，政府借助土地出让金返还给项目公司一部分，补充投资回报。最后测算下来，IRR能达成7.2%，比业界平均水平高，这就是“算清楚额外价值”的意义。

接下来进入实战操练环节（

11:10-11:40，从实践看，30分钟），我给每个小组发一份重庆轨道4号线的基础资料：初始投资85亿，线路长度15公里，日都客流1.8万人次，票价2元，年营运成本3.5亿，非票务收入（广告、商铺）1.2亿。大家的差事是：1.计算静态投资回收期。2.假设客流减少10%，回收期会变成多少。3.提出1-2个拉升回报的建议。小组碰头20分钟，实操中，然后每个小组派代表分享，就一线经验说，实操中，咱们一起点评。

3.交流碰头（11:40-12:00，落地时，执行层面，30分钟）

刚才的实战操练大家都很投入，在实际应用里，现在咱们放开聊：当前轨道项目投资决策中，从实践看，大家遇到的核心挑战为何？比如有的同事可能会说

“山地项目地质隐患难量化”，从实践看，有的可能觉得“TOD开发中政府承诺的土地政策落不了地”。

大家能够分组交流

5分钟，然后每组提1个最突出的问题，换个角度看，在实际应用里，执行层面，实操中，咱们一起拆解破解。比如“地质隐患量化”这个问题，落地时，从实践看，其实能够参考重庆4号线的做法：找第三方地质勘察机构做详细勘察，实操中，在实际应用里，将地质隐患分成“溶洞区”“滑坡区”“软土区”，每个区域的处置成本提前测算，写进投资模型。同时在合同里约定“倘若实际地质条件比勘察报告差，就一线经验说，政府方承担50%的额外成本”，就一线经验说，具体来看，这样就能分摊隐患。

还有

“TOD土地政策落地”的问题，落地时，要害是“将承诺写进合同”。比如约定“项目开工后6个月内，执行层面，政府完成沿线XX地块的拆迁和出让，轨道公司享有优先开发权”，换个角度看，倘若政府逾期，就一线经验说，从实践看，要支付违约金，这样才能保障咱们的权益。

好，执行层面，上午的内容就到这里。收束一下：咱们理清了投建营全流程轮廓，运行层面，运行层面，掌握了投资价值判断的

“诉求拆解，抓手运用、实例参考”三步法，执行层面，还借助实战操练算了回报、聊了挑战。下午咱们重点讲“招投标合规”和“工程建设管控”，就一线经验说，具体来看，大家能够带着上午的问题，落地时，就一线经验说，继续思索“投资决策的结论怎么在建设环节落地”。

下午模块二：招投标合规和工程建设管控（

14:00-17:00）

1.招投标和合同合规实务（14:00-15:10，实操中，就一线经验说，70分钟）

下午咱们先破解

“怎么合规拿项目，管好合同”的问题——这是投建营一体化的“入场券”，实操中，从实践看，合规出了问题，落地时，后面再努力都白费。

首先是招投标全流程合规，三个要点必须守住：

第一，换个角度看，具体来看，执行层面，法规要点。

2023年修订的《招标投标法施行条例》明晰了“必须招标的项目范围”，运行层面，轨道项目的勘察、规划、施工、监理，从实践看，具体来看，只要合同金额超过400万，换个角度看，必须招标；而且不能搞“明招暗定”，运行层面，比如提前和某家单位谈好条件，再借助招标走形式，这是“围标串标”，轻则罚款，在实际应用里，重则取消投标资格。

第二，执行层面，文件编制。招标文

-件里的“评标准则”要客观，不能写“具备充实轨道项目心得”这种模糊表述，要改成“近3年承接过2个以上单线长度10公里以上的轨道项目”，落地时，这样才能防止主观判断；同时要明晰“废标条款”，比如投标文件未密封、未加盖公章，直接废标，实操中，防止后期争议。

第三，隐患防范。比如在评标环节，要找

5人以上单数的评标委员会，其中技艺、经济类专家占2/3以上；还要做“来由调查”，比如投标单位有没有挂靠、有没有失信记录，防止中标后出问题。咱们中铁一局在广州地铁七号线投标时，实操中，就专门成立了风控小组，对所有投标单位的资质，业绩做了核查，最后顺利中标，这就是合规的意义。

然后是特许经营合同核心条款，往细里说，实操中，运行层面，这是

“管项目的根本”，四个条款必须抠细：

第一，具体来看，实操中，运行层面，具体来看，隐患分担。谁擅长控什么隐患，实操中，就由谁承担。比如

“建设成本超支隐患”，在实际应用里，执行层面，执行层面，倘若是由于规划变更导致的，执行层面，落地时，在实际应用里，执行层面，由政府方承担；倘若是施工方管控不善导致的，换个角度看，从实践看，由社会资本方承担。重庆轨道4号线的合同里就写得很清楚：“因地质条件变化导致的成本超支，具体来看，政府方承担70%；因施工组织不当导致的，社会资本方承担100%”。

第二，从实践看，价格调整。轨道票价不能一成不变，要和成本、

CPI挂钩。比如约定“票价每3年调整一次，在实际应用里，执行层面，从实践看，当CPI涨幅超过5%或者营运成本涨幅超过8%时，落地时，可申请临时调整”，防止长期亏损。

第三，资产移交。特许经营期满后，换个角度看，运行层面，具体来看，资产要移交给政府，故而合同里要明晰

“移交准则”，从实践看，运行层面，比如装置完好率要达成95%以上，台账要完整，还要有“移交验收流程”，实操中，从实践看，提前1年开始准备，防止到期时扯皮。

第四，往细里说，履约保障。政府方要提供

“可行性缺口补助”的承诺，往细里说，比如约定“每年按照客流量×补助准则支付补助，确保项目IRR不低于6%”；社会资本方要缴纳“履约保证金”，一般是投资总额的5%，倘若营运不达标，落地时，政府能够扣保证金。

咱们结合重庆轨道

4号线的合同实例再具体说：他们的“政府付费制度”是“可行性缺口补助+绩效考核”，每年先算“营运成本+合理利润”，在实际应用里，减去票务收入和非票务收入，往细里说，剩下的就是政府要补的钱。但补多少还要看绩效考核，就一线经验说，换个角度看，比如乘客满意度达成90分以上，落地时，补100%；低于80分，往细里说，只补80%。这种制度既保障了社会资本的收益，执行层面，落地时，又倒逼营运服务拉升。

最后咱们做个实例复盘：某轨道

PPP项目，运行层面，落地时，在实际应用里，合同里没约定“地质隐患分担”，换个角度看，换个角度看，施工中遇到大量溶洞，在实际应用里，成本超支2亿，执行层面，具体来看，政府和社会资本方互相推诿，项目停工6个月。后来怎么破解的？双方补充协议，执行层面，约定政府承担1.2亿，社会资本承担0.8亿，从实践看，落地时，才复工。这个实例告诉咱们：合同条款不能有“模糊地带”，就一线经验说，执行层面，越细越好。

2.工程建设全流程管控（15:20-16:50，90分钟，运行层面，就一线经验说，含30分钟实战研讨）

拿到项目，签好合同，接下来就是

“怎么建好项目”——建设环节是“承上启下”，既要达成投资决策的标的，就一线经验说，从实践看，又要为后期营运打基础。

首先是建设阶段核心管控，就一线经验说，三个协同要做好：

第一，执行层面，规划精进。规划不能只考虑

“能建成”，实操中，落地时，还要考虑“好营运、低成本”。比如站台宽度，规划时要算“高峰小时客流量”，往细里说，按照每平方米容纳3人算，高峰客流5000人的站台，宽度至少要8米；还要考虑装置布局，具体来看，比如电梯、闸机的位置，方便乘客进出，减少后期改造。宜宾智轨T2线在规划时，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，运行层面，就将充电桩和光伏板整合到站台顶棚，既满足新能源车辆充电诉求，又降低营运电费，这就是规划精进的价值。

第二，落地时，施工组织。要拟定

“三级进度规划”：总进度规划（比如2年建成）、月进度规划（每月完成多少工程量），周进度规划（每周要干哪些活）；还要做好“资源调配”，具体来看，具体来看，比如盾构机，钢筋、混凝土的供应，防止停工待料。咱们中铁一局在广州地铁七号线施工时，从实践看，针对“穿越既有线路”的难点，提前3个月拟定专项方案，调配了2台先进盾构机，执行层面，执行层面，落地时，安排24小时施工，换个角度看，最后提前1个月完成差事，这就是施工组织的要害。

第三，质量安全进度协同。不能为了赶进度牺牲质量安全，从实践看，从实践看，往细里说，执行层面，也不能只抓质量安全不管进度。比如构筑

“三色预警制度”：进度滞后10%以内是黄色预警，换个角度看，加强调度；滞后10%-20%是橙色预警，运行层面，增加人员装置。滞后20%以上是红色预警，运行层面，启动应急预案。质量方面，实操中，具体来看，实操中，要落实“三检制”：自检、互检、专检，每个环节合格才能进入下一道工序。安全方面，在实际应用里，实操中，要每天开“班前安全会”，往细里说，运行层面，讲清楚当天的隐患点，比如高空作业要系安全带，执行层面，带电作业要验电。

然后是绿色建造和技艺革新，执行层面，运行层面，执行层面，这是现在轨道项目的

“必选项”，两个方向要重点抓：

第一，

“四节一环保”实践。节地：合理规划施工场地，具体来看，执行层面，防止占用耕地；节能：采用LED照明、新能源工程机械。节水：施工用水循环利用，比如降尘用水过滤后再用；节材：钢筋、模板重复采用；环保：施工扬尘将控在PM10≤0.5mg/m³，噪声白天≤70分贝、夜间≤55分贝。宜宾智轨T2线在建设时，用了“雨水回收系统”，执行层面，每年节水2万吨；还采用了“模块化施工”，预制构件在工厂生产，实地组装，减少建筑垃圾80%，这就是绿色建造的落地。

第二，在实际应用里，技艺革新运用。

BIM技艺一定要用，从规划阶段的3D建模，到施工阶段的碰撞检测（比如管线会不会打架），运行层面，在实际应用里，从实践看，再到营运阶段的资产数智化管控，运行层面，全流程覆盖。比如重庆轨道4号线用BIM做了“管线综合精进”，在实际应用里，发现原来的规划里水管和电缆管冲突，提前调整，实操中，就一线经验说，防止了后期返工，节省成本500万。还有盾构施工技艺，针对复杂地质，从实践看，具体来看，从实践看，用“土压平衡盾构机”，将控出土量和注浆压力，落地时，防止地面沉降，在实际应用里，广州地铁七号线穿越珠江时，落地时，就用了这种技艺，实操中，从实践看，沉降将控在3毫米以内，在实际应用里，远超规范要求。

接下来进入实战研讨环节（

16:20-16:50，30分钟），往细里说，往细里说，咱们锁住“山地城市轨道项目施工方案精进”——重庆轨道4号线就遇到了“地形陡峭、多溶洞”的问题，具体来看，从实践看，往细里说，咱们分组碰头：1.针对陡峭地形，执行层面，怎么规划施工便道和塔吊布置？2.针对溶洞，换个角度看，执行层面，怎么拟定勘察和处置方案？3.怎么在保证安全的前提下，缩短施工工期？每个小组碰头20分钟，运行层面，在实际应用里，然后派代表分享，就一线经验说，具体来看，咱们结合重庆4号线的实际做法点评。比如陡峭地形，往细里说，重庆4号线用了“分级开挖+边坡支护”，往细里说，每挖5米就做锚杆支护，防止滑坡。便道采用“螺旋式上升”规划，减少土方量；塔吊选了“动臂塔吊”，覆盖范围广，就一线经验说，落地时，执行层面，具体来看，适应地形。

3.中铁一局实践分享（16:50-17:10，实操中，20分钟）

最后，从实践看，咱们结合咱们中铁一局的广州地铁七号线项目，往细里说，聊聊实际事务中的心得教训。

这个项目是咱们参与的典型轨道项目，落地时，合同管控方面，落地时，咱们做了

“合同交底”，运行层面，往细里说，将每个条款的隐患点，责任分工，从实践看，跟项目部，施工队都讲清楚，比如“工期延误违约金是每天10万”，让大家都有隐患意识；还构筑了“合同台账”，记录每个节点的履约情况，在实际应用里，具体来看，比如政府方的付款时间，咱们的施工进度，防止漏项。

建设管控方面，换个角度看，具体来看，从实践看，咱们遇到的最大难点是

“穿越既有地铁3号线”，距离只有3米，稍有不慎就会影响既有线路营运。咱们的解题打法是：1.提前和广州地铁集团交流，申请在夜间停运后施工，执行层面，减少影响；2.用BIM建模还原施工进程，具体来看，确定盾构机的推进速度和注浆量。3.安排专人24小时监测既有线路的沉降，每15分钟测一次，最后顺利穿越，沉降将控在2毫米以内。

还有质量管控，咱们推行

“质量责任终身制”，换个角度看，每个构件都有“二维码”，扫码就能看到施工人员，验收人员，验收时间，出了问题能追溯到个人。安全方面，咱们搞了“安全积分制”，工人安全操作能赚积分，兑换生活用品，违规操作扣积分，在实际应用里，拉升了大家的安全意识，就一线经验说，整个项目达成了“零安全事故”。

下午的内容就到这里，就一线经验说，收束一下：咱们掌握了招投标合规的

“法规要点、文件编制、隐患防范”，理清了合同核心条款的“隐患分担、价格调整”，还借助实战研讨和一局实践，学会了建设管控的“规划精进、技艺革新”。明天咱们重点讲“营运管控”和“资产管控”，看看建好的项目怎么管好、怎么赚钱。

第二天：营运管控和资产管控（

9:00-12:00；14:00-17:00）

上午模块三：轨道项目营运管控实务（

9:00-12:00）

1.营运架构搭建和服务革新（9:00-10:20，80分钟）

各位同事，在实际应用里，今天咱们进入

“投建营”的最后一个要害环节——营运。建设是“将项目建好”，换个角度看，营运是“让项目活好”，能不能赚钱、能不能树品牌，全看营运。

首先是营运筹备全流程，三个阶段要抓早：

第一，在实际应用里，筹备启动阶段（项目建成前

6个月）：成立营运队伍，包括调度、站务、维修、客服等等人员，往细里说，从实践看，提前招聘培训。拟定营运指引，比如《调度操作规程》《站务服务准则》。还要和建设部门对接，执行层面，换个角度看，熟稔装置参数，比如列车的制动系统、信号系统，防止后期“不会用”。重庆轨道4号线在筹备时，就一线经验说，换个角度看，就派了50名营运人员驻场，运行层面，换个角度看，具体来看，跟着建设队伍学装置安装，往细里说，提前3个月掌握了操作本领，具体来看，实操中，项目一建成就能顺利营运。

第二，还原营运阶段（建成前

1个月）：开展空载试运行，往细里说，执行层面，运行层面，测试列车运行图、装置可靠性，具体来看，比如按照实际营运时间跑30天，运行层面，看看列车会不会晚点，信号系统会不会故障；还要开展应急上手，比如还原“列车故障停车”“火灾疏散”，检验应急预案是否可行。宜宾智轨T2线在还原营运时，执行层面，换个角度看，在实际应用里，发现某站的电梯运行速度太慢，高峰时会拥堵，实操中，提前调整了电梯参数，实操中，从实践看，防止了营运后投诉。

第三，在实际应用里，从实践看，庄重营运阶段：重点抓

“服务质量”和“客流组织”。服务质量方面，在实际应用里，要落实“首问负责制”，往细里说，乘客问任何问题，第一个被问到的事务人员必须负责到底。客流组织方面，往细里说，具体来看，实操中，要根据高峰低谷调整发车频率，比如早高峰7:30-8:30，换个角度看，运行层面，发车间隔5分钟，平峰期10分钟，防止资源浪费。

然后是

“地铁+经济”模式革新，这是营运赚钱的“要害一招”，执行层面，执行层面，在实际应用里，两个方向要发力：

第一，非票务收入开发。主要包括广告，商业，执行层面，通讯三大块：广告要

“精准定位”，比如站台广告放沿线商场的促销资讯，具体来看，车厢广告放快消品广告；商业要“便民”，比如在车站里开便利店、药店、奶茶店，重庆轨道4号线的唐家沱站，具体来看，便利店月营业额能达成20万；通讯要“携手分成”，实操中，和移动，联通，电信携手，在车站和隧道里装信号装置，换个角度看，从实践看，每年能分500-800万。

第二，执行层面，便民服务点建设。这既是服务也是收益，落地时，具体来看，在实际应用里，比如在车站设

“快递代收点”“充电宝租赁”“公交卡充值”，就一线经验说，既方便乘客，实操中，又能赚服务费。还能够搞“民生服务”，具体来看，比如重庆轨道4号线的“背篓专线”，换个角度看，落地时，针对沿线山区居民“背篓买菜”的诉求，换个角度看，换个角度看，在列车上预留专门区域放背篓，就一线经验说，在实际应用里，还联合菜市场搞“定点配送”，既破解了居民出行难题，又带动了沿线客流，就一线经验说，落地时，就一线经验说，具体来看，从实践看，一举两得。

咱们结合两个实例再深化：

实例

1：重庆轨道4号线“背篓专线”。这个革新不是拍脑袋来的，是营运队伍调研时发现，沿线很多老人要背背篓去市区买菜，换个角度看，列车上没地方放，往细里说，很不方便。于是他们做了三件事：1.在2节车厢里加装了“背篓挂钩”，每节车厢10个；2.和沿线3个菜市情境作，执行层面，开通“买菜专线”，每天早6:30，晚5:30各发一班；3.在车站设“菜篮子存放点”，老人能够先存菜再逛街。这个服务推出后，该线路的早高峰客流增长了15%，还被当地媒体报道，换个角度看，树立了好品牌。

实例

2：宜宾智轨T2线智能调度。他们用了“AI客流预测系统”，借助拆解历史客流资料，能提前15分钟预测某站的客流高峰，往细里说，自动调整发车频率。比如预测到某学校放学时，该站客流会增加200人，系统会自动通知调度，提前加开1列临时列车，落地时，防止拥堵。借助这个系统，他们的正点率达成了98%，乘客满意度从85分升到了92分。

2.营运合规和隐患管控（10:30-11:50，在实际应用里，80分钟，含30分钟实战上手）

营运不仅要

“赚钱”，更要“合规安全”——合规是底线，执行层面，运行层面，安全是生命线。

首先是营运期合规要求，三个方面要守住：

第一，从实践看，安全法规。《城市轨道交通营运管控规定》明晰要求：营运单位要构筑

“安全管将控度”，落地时，比如每日装置查验，每月安全上手；还要配备“安全设施”，运行层面，就一线经验说，比如应急照明，灭火器，疏散指示标志，每季度要查验一次，运行层面，执行层面，确保完好。重庆轨道4号线每年开展24次应急上手，落地时，包括火灾、地震、列车故障等等情境，还邀请乘客参与，从实践看，既检验了预案，又拉升了乘客的安全意识。

第二，特许经营履约。要按照合同约定提供服务，就一线经验说，比如票价不能擅自上涨，从实践看，落地时，服务时间不能随意缩短。还要定期向政府方提交

“营运报告”，实操中，包括客流量、收入、成本、装置状况等等，从实践看，接受监管。倘若履约不达标，政府方有权扣减可行性缺口补助，甚至终止特许经营协议。

第三，环境保护和社会责任。营运期要将控噪声和废气排放，执行层面，比如列车进入居民区时要减速，减少噪声；停车场要装尾气处理装置，就一线经验说，具体来看，具体来看，防止污染。还要履行社会责任，比如开通

“无障碍服务”，实操中，为残疾人提供轮椅，盲道。在节假日加开“便民专线”，执行层面，运行层面，比如春节加开“火车站专线”，方便乘客返乡。

然后是隐患防将控度，四个常见隐患要控住：

第一，装置故障隐患。要构筑

“预防性维护制度”，从实践看，比如列车每跑1万公里就要做一次周全检修，信号系统每月做一次调试。还要有“备用装置”，比如每个车站备用1台电梯、1台闸机，故障时能及时更换。宜宾智轨T2线用了“预测性维护系统”，从实践看，借助传感器监测装置运行资料，在实际应用里，比如电机的温度，振动，换个角度看，提前发现故障隐患，故障率下降了30%。

第二，具体来看，客流组织隐患。要重点关注

“大客流车站”和“高峰时段”，具体来看，比如火车站、商圈站，要安排专人疏导；还要拟定“大客流应急预案”，比如开启临时通道、限制进站人数，加开临时列车。重庆轨道4号线在国庆期间，运行层面，换个角度看，针对商圈站的大客流，安排了50名志愿者疏导，落地时，还启用了“单向疏散通道”，换个角度看，防止了拥堵。

第三，在实际应用里，舆情隐患。要构筑

“舆情监测制度”，落地时，比如每天监测微博，微信、抖音等等平台，从实践看，看有没有关于项目的负面资讯。还要有“舆情化解预案”，比如遇到投诉，从实践看，要在1小时内响应，24小时内破解，防止事态扩大。比如某轨道项目曾因“列车晚点”被乘客投诉到微博，运行层面，在实际应用里，就一线经验说，实操中，营运单位1小时内发布致歉声明，解释原因（信号故障），承诺赔偿（延误超过30分钟的乘客可退票），具体来看，2小时内修复故障，最后舆情很快平息。

第四，人员隐患。要加强员工培训，比如调度员要熟稔操作规程，执行层面，在实际应用里，站务员要掌握服务招数；还要构筑

“绩效考核制度”，对违规操作、服务差的员工开展处罚，从实践看，对表现好的开展奖励。咱们中铁一局的营运队伍，每月开展1次业务培训，每季度开展1次考核，员工的违规率从5%降到了1%。

接下来进入实战上手环节（

11:20-11:50，30分钟），咱们还原一个情境：重庆轨道4号线早高峰（8:00-8:30），某站因信号故障，换个角度看，实操中，列车无法进站，从实践看，站内滞留乘客500人，部分乘客开始抱怨。请大家分组规划处置方案，换个角度看，要包括：1.实地疏导措施（怎么安抚乘客、怎么疏散）；2.故障处置措施（怎么联系维修人员、多久能修复）。3.资讯播报措施（怎么通知站内和沿线乘客）。4.后续补偿措施（对受影响乘客怎么补偿）。小组碰头20分钟，然后派代表分享，换个角度看，咱们一起点评。比如实地疏导能够“开启临时出口，带出乘客改乘公交”。资讯播报能够“借助车站广播、APP推送，社交媒体实时更新进展”。补偿能够“受影响乘客可凭车票免费乘坐1次”。

3.绩效评核办法（11:50-12:10，20分钟）

营运好不好，执行层面，往细里说，要用资料说话

——绩效评核就是“给营运打分”，实操中，具体来看，往细里说，从实践看，找到问题，就一线经验说，持续改进。

核心是构筑

“营运KPI架构”，重点看四类指标：

第一，安全指标：比如

“安全事故率”（每百万公里事故数，落地时，往细里说，标的≤0.1），执行层面，“装置完好率”（标的≥98%），“应急上手达标率”（标的100%）。

第二，服务指标：比如

“正点率”（标的≥98%），“乘客满意度”（标的≥90分），“投诉处理及时率”（标的100%），“投诉破解率”（标的≥95%）。

第三，换个角度看，运行层面，在实际应用里，落地时，效益指标：比如

“票务收入”（按照月/季度对比，看增长情况）、“非票务收入占比”（标的≥30%），在实际应用里，“营运成本将控率”（实际成本≤预算成本）。

第四，效率指标：比如

“列车满载率”（高峰时段标的≤80%，在实际应用里，防止太拥挤）、“员工人都服务客流量”（标的≥1000人次/月）。

乘客满意度调查怎么搞？要做到

“三个覆盖”：覆盖所有车站、覆盖不同时段（高峰、平峰）、覆盖不同人群（老人，年轻人、残疾人）。调查方式能够用“实地问卷”“APP问卷”“电话回访”，从实践看，从实践看，具体来看，问卷内容要具体，就一线经验说，具体来看，比如“您对车站的清洁程度满意吗？1-5分”“您对列车的运行平稳性满意吗？1-5分”，防止笼统的“满意/不满意”。调查结果要定期拆解，具体来看，比如每季度出一次报告，往细里说，往细里说，找出不满意的地方，在实际应用里，比如“车站卫生间清洁度差”，从实践看，就针对性增加清洁频次；“列车广播声音小”，就调整广播音量。

上午的内容就到这里，实操中，在实际应用里，收束一下：咱们学会了营运架构搭建的

“筹备流程，服务革新”，换个角度看，掌握了合规隐患防控的“法规要求、隐患处置”，实操中，还借助上手实战了大客流化解。下午咱们讲“资产管控”，看看怎么让项目的资产“保值增值”，在实际应用里，从实践看，换个角度看，执行层面，往细里说，达成全生命周期价值最大化。

下午模块四：全生命周期资产管控和综合研讨（

14:00-17:00）

1.全生命周期资产管控（14:00-15:20，80分钟）

资产是轨道项目的

“家底”，执行层面，从投资建设到营运移交，在实际应用里，每一步都要管好——既要保证资产能用，还要让资产能赚钱。

首先是资产基础管控，三个核心要做细：

第一，具体来看，资产台账构筑。要做到

“一物一码”，给每个资产（比如列车，电梯、信号装置）编一个唯一的二维码，从实践看，落地时，记录资产名称，规格、采购时间、安装位置，责任人，维护记录等等资讯。重庆轨道4号线用了“数智化资产台账系统”，扫码就能看到资产的全生命周期资讯，执行层面，比如某台电梯是2020年采购的，往细里说，2022年做过一次大修，下次检修时间是2024年6月，落地时，既方便管控，落地时，又防止漏检。

第二，资产动态更新。资产发生变动时，实操中，要及时更新台账，比如装置维修后，记录维修内容，实操中，费用、维修单位；资产报废时，要走

“报废审批流程”，注明报废原因、残值处理方式，不能随意处置。比如某列车达成采用年限（一般25年），换个角度看，要先做技艺评核，确认无法继续采用，再报政府方审批，换个角度看，审批借助后才能报废，残值收入要按照合同约定分配。

第三，在实际应用里，从实践看，资产健康度评核。要定期对资产开展

“健康打分”，比如从“采用年限、运行状况、维修频率、剩余寿命”四个维度打分，执行层面，80分以上是“健康”，60-80分是“亚健康”，60分以下是“带病运行”。对“亚健康”资产，要加强维护；对“带病运行”资产，要及时更换。宜宾智轨T2线每半年做一次资产健康度评核，落地时，换个角度看，具体来看，在实际应用里，2023年发现3台闸机是“亚健康”，及时做了升级改造，运行层面，防止了营运中故障。

然后是资产维护精进，两个打法要落地：

第一，实操中，预防性维护和预测性维护结合。预防性维护是

“按照时间修”，往细里说，就一线经验说，比如列车每跑1万公里检修。预测性维护是“按照状态修”，借助传感器监测装置状态，落地时，从实践看，比如电机温度超过80℃就检修。两种方式结合，落地时，具体来看，既能防止“过度维护”（没坏就修，浪费钱），又能防止“失修”（坏了才修，执行层面，往细里说，影响营运）。重庆轨道4号线用了“预测性维护系统”后，运行层面，维护成本下降了20%，落地时，在实际应用里，装置故障率下降了25%。

第二，执行层面，落地时，具体来看，要害装置寿命周期管控。对核心装置（比如列车、信号系统，盾构机），要从

“采购-采用-维护-报废”全周期规划。比如采购时，从实践看，从实践看，要选“性价比高，实操中，售后好”的品牌，不能只看价格；采用时，要按照操作规程来，往细里说，防止野蛮操作；维护时，从实践看，具体来看，要用原厂配件，保证质量；报废时，要考虑“残值利用”，比如列车报废后，具体来看，实操中，执行层面，落地时，部分零件能够拆解下来当备用件。

接下来是资产盘活和价值拉升，具体来看，运行层面，具体来看，三个路径要探索：

第一，存量资产盘活。对闲置或者低效的资产，落地时，落地时，落地时，执行层面，要想办法

“变废为宝”。比如上海申通地铁，将闲置的车站地下空间改成“商业综合体”，引入超市、餐饮、电影院，每年收入2亿多。还将老旧的列车改成“主题餐厅”“展览车”，实操中，勾住游客，执行层面，既盘活了资产，换个角度看，又增加了收入。

第二，资产证券化。将轨道项目的未来收益打包成证券，卖给投资者，提前回笼资金。比如某轨道项目，换个角度看，实操中，实操中，换个角度看，从实践看，将未来

5年的票务收入和非票务收入作为基础资产，发行资产支持证券（ABS），执行层面，募集资金10亿，用于新项目投资，这是现在很多城市的做法，执行层面，能缓解资金压力。

第三，在实际应用里，特许期届满资产处置。要提前做好

“移交准备”，换个角度看，比如提前1年对资产开展周全检修，确保符合移交准则；整理好资产台账、维护记录、技艺资料，具体来看，移交给政府方；还要和政府方协商“移交后的后续服务”，就一线经验说，比如能够申请成为“资产维护服务商”，继续为移交后的资产提供维护服务，就一线经验说，获得长期收益。

咱们结合两个实例再具体说：

实例

1：重庆轨道4号线智能运维。他们给列车装了“物联网传感器”，实操中，实时监测列车的运行速度，制动距离、电机温度等等资料，从实践看，换个角度看，资料传到云端平台，AI系统拆解后，能提前预测故障。比如2023年，运行层面，系统预测到某列车的制动系统有隐患，提前安排检修，防止了营运中刹车失灵的隐患。借助智能运维，往细里说，他们的维护人员减少了15%，运行层面，维护成本下降了20%。

实例

2：上海申通地铁资产经营。他们的资产经营分三大块：一是车站商业，就一线经验说，每个车站都有“商业街区”，比如人民广场站的地下商场，落地时，年营业额5亿；二是广告资源，包括车厢广告、站台广告，出入口广告，年收入3亿；三是通讯资源，和三大营运商携手，在隧道里装5G装置，年分成1亿。借助多元化经营，他们的非票务收入占比达成了40%，执行层面，远超业界平均水平。

2.综合实例深度研讨（15:30-16:40，70分钟，含40分钟分组呈报）

现在咱们将前面学的内容串联起来，实操中，借助两个综合实例，做一次

“全流程复盘”，看看投建营一体化到底怎么落地。

第一个实例：重庆轨道

4号线全流程复盘。

·

投资阶段：

他们用了

“PPP模式”，执行层面，政府方出土地，社会资本方出资金（占70%），实操中，就一线经验说，往细里说，共同成立项目公司；投资决策时，运行层面，重点算清了“TOD收益”，实操中，换个角度看，预计沿线土地开发能带来15亿额外收益，IRR达成7%，符合投资要求。

·

建设阶段：

用了

BIM技艺做规划精进，执行层面，落地时，往细里说，破解了“山地地形施工难”的问题。推行绿色建造，落地时，雨水回收，模块化施工，减少了成本和污染。还构筑了“跨部门协同制度”，投资、建设，营运队伍每月开一次协调会，执行层面，往细里说，实操中，落地时，防止流程脱节。

·

营运阶段：

革新了

“背篓专线”“商业+便民服务”模式，就一线经验说，非票务收入占比达成35%；用了智能运维和智能调度，正点率98%，安全营运2300天；还定期做资产健康度评核，运行层面，在实际应用里，装置完好率98%。

·

资产阶段：

构筑了数智化资产台账，从实践看，每半年做一次维护规划；探索了资产证券化，实操中，

2022年发行ABS募集8亿，落地时，在实际应用里，就一线经验说，用于延长线路。特许期届满后，在实际应用里，换个角度看，规划将资产移交给政府，在实际应用里，并申请成为维护服务商。

第二个实例：宜宾智轨

T2线投建营一体化。

·

投资阶段：

主打

“绿色零碳”概念，落地时，争取到了国家低碳项目补贴2亿；投资决策时，重点测算“碳减排收益”，运行层面，每年碳交易能赚500万，IRR达成6.8%。

·

建设阶段：

用了新能源装置（光伏供电，电动列车），达成零碳排放。采用

“预制装配”技艺，运行层面，施工周期缩短了3个月。还和当地政府约定，沿线土地溢价部分的20%返还项目公司，落地时，落地时，补充收益。

·

营运阶段：

用了

AI客流预测和智能调度，具体来看，正点率98%。开发了“碳积分”系统，乘客乘坐智轨能赚积分，兑换周边商品，带动客流增长10%。资产维护用了预测性维护系统，故障率下降30%。

·

资产阶段：

将光伏装置，电动列车作为核心资产，定期评核健康度；规划在特许期内，实操中，将碳减排收益打包成证券，进一步回笼资金。

接下来进入分组呈报环节（

16:00-16:40，运行层面，执行层面，就一线经验说，40分钟），咱们给定一个项目来由：某二线城市规划建设一条10公里的智轨项目，采用PPP模式，政府方承担30%投资，社会资本方承担70%，特许经营期20年；沿线有2所学校、1个商圈、3个居民区，从实践看，预计日都客流1.5万人次。请大家分组规划“投建营衔接方案”，实操中，换个角度看，就一线经验说，重点包括：1.投资阶段：怎么测算回报？怎么分担隐患？2.建设阶段：怎么精进规划？怎么将控成本？3.营运阶段：怎么革新服务？怎么拉升收益？4.资产阶段：怎么管控资产？怎么盘活收益？每个小组碰头20分钟，然后派代表呈报（每组5分钟），从实践看，咱们一起点评，看看方案的可行性和落地性。

3.课程收束和行动规划（16:40-17:10，就一线经验说，换个角度看，30分钟）

各位同事，两天的培训马上就要结束了，咱们先回顾一下核心学识点：

1.

全流程轮廓：

投建营三个阶段的核心标的和衔接要点，执行层面，运行层面，运行层面，跨部门协同的责任矩阵；

0.

投资决策

：市场诉求拆解，

TOD价值挖掘、财务模型运用，用重庆4号线、宜宾T2线的实例掌握回报测算和隐患分担。

0.

建设管控

：招投标合规、合同核心条款、规划精进、绿色建造，结合中铁一局广州项目的实践，学会控质量、控安全、控成本。

0.

营运管控

：服务革新（背篓专线、智能调度）、合规隐患防控（安全法规、舆情化解）、绩效评核（

KPI架构）；

0.

资产管控

：台账构筑、维护精进、资产盘活（证券化、存量盘活），用上海申通的实例学会资产增值。

然后咱们做个简单的答疑，大家还有什么没搞懂的问题，或者在实际事务中遇到的困惑，都能够提出来，咱们一起交流破解。比如有同事问

“资产证券化怎么操作？”，其实核心是找券商做方案，将未来稳定的收益（比如票务收入）作为基础资产，报证监会审批，审批借助后就能发行，咱们能够参考重庆4号线的做法，先从小规模开始尝试。

最后，咱们拟定一个

“行动规划”，请大家结合自己的事务，写下未来1个月要落地的1-2件事：比如投资管人人员，要将“敏感性拆解”用到下一个项目的测算里；营销管人人员，要研究重庆4号线的“背篓专线”，看看能不能在自己负责的片区复制；建设管人人员，要将“BIM技艺运用”提上项目议程。咱们下次培训时，能够分享落地结晶，互相研习进步。

这次培训就到这里，感谢大家的参与！希望大家能将学到的学识用到实际事务中，促成咱们中铁一局的轨道投建营业务越做越好！

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