赋能项目化思维，让项目管理事半功倍

首讲：底层推演

——事事皆可为项目

一、项目管控的价值意义

——方略规划、年度规划、项目管控、考核架构

二、现实中和公司中的项目

问题导入：

挑选出不是项目的例子

三、不同准则下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专精视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四，项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度，范围、成本

2. 现代的多重制约

——隐患、范围、进度、成本、质量、资源

实例拆解：

项目管控三角形的制约关系

五，项目的复杂度特征

1.

独特性

/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/革新性

抓手：

项目复杂度特征拆解雷达图

实例拆解：

业界定制化项目复杂度拆解

实战上手：

项目复杂度特征拆解抓手上手

六、项目管控的定义和成功准则

1.

从两个视角看项目管控

1）

美国（以

PMP为代表）的专精视角

2）

英国（以

Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管控的管控范畴

实例拆解：

美国

PMI的项目管控范畴定义

3. 项目管控的成功标尺

——收益、成本、隐患、时间、质量、范围

七、项目经理的定位和职责

1. 项目经理的定位

实例拆解：

项目经理和乐队指挥的定位对比拆解

2. 项目经理的职责

——规划、放权、督导、将控

次讲：项目选项

——让项目赢在起跑线

一、项目选项

1. 防止不合理的项目启动

2. 批准可行的项目启动

二、确定交付方案

实例拆解：

自研或者外采交付方案

实例拆解：

瀑布或者敏捷交付方案

三、商业论证

1. 商业论证的两个视角

1）

美国（以

PMP为代表）的专精视角商业论证

2）

英国（以

Prince2为代表）的商业视角商业论证

2. 商业论证的要素

——依据、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评核、主要隐患

3. 商业论证的结论

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商业论证的生命周期

1）开发商业论证（概要商业论证，详细商业论证）

2）维护商业论证（更新商业论证）

实例拆解：

商业论证的生活实例导入

交流研讨：

项目选项典型项目实例碰头

四、项目启动

1. 师出有“名”：有章可依

模板：

项目章程模板解说

2

. 师出有“民”：有人可用

——点将、招兵，买马

3. 师出有“鸣”：广而告之

问题导入：

项目启动会的常见问题都有哪些

实例拆解：

项目启动会会议议程

三讲：理干系人

——构筑要害人际网络

一、组建队伍

1

. 组建队伍分层结构

1）发起方、交付方、受益方

2）指导层、管控层、交付层

实例拆解：

公司中实际项目的队伍相关方诉求

2.

项目管控委员会

实例拆解：

项目管控委员会的分层级结构示例

实例拆解：

简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战上手：

典型项目的

“项目管控委员会”和“项目队伍”组织架构图

二、项目干系人事前拆解

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理打法

3. 识别遗漏尽补全

4. 进程管控勤更新

抓手：

权力

/利益方格

课堂举例：

项目经理干系人管控的痛点

实例拆解：

公司中实际项目的抓手运用

实例拆解：

生活中实际项目的抓手运用

三、项目干系人事中评核

抓手：

干系人参与度模型

抓手：

干系人参与度评核矩阵

课堂

举例：

某方略项目干系人参与度评核

四、干系人参与打法以及交流办法

实例拆解：

干系人参与打法以及交流办法实例拆解

实战上手：

典型项目的干系人拆解和干系人管控打法制订

四讲：统筹规划

——确保项目有准备而为

一、统筹规划综述

实例拆解：

项目规划需要回答的问题

二、统筹规划的基本办法

1. 分解：将大变小

1

）分解要则

MECE

2）滚动式规划

3）差事墙

抓手：

金字塔原理

实例拆解：

相互独立、完全穷尽

实例拆解：

某项目的货品分解结构

WBS

实例拆解：

某项目的货品流程图

2. 分级：将多变少

抓手：

MoSCoW模型

实例拆解：

MoSCoW模型的货品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

分段要则

1：受托方里程碑约定

分段要则

2：项目规模/复杂度/隐患

分段要则

3：强制性经过/时间节点/重大决策

分段要则

4：组织的政策和准则

实例拆解：

某组织层面的里程碑级别项目阶段划分实例

实例拆解：

某项目内部管控级别的项目阶段划分实例

实战上手

：

项目内部管控级别的项目阶段划分

五讲：队伍建设

——建设项目高绩效组织

一、队伍建设综述

理论：

贝尔宾队伍定位理论

二、何为队伍和高绩效队伍

实例拆解：

队伍和团伙的区别

问题导入：

高绩效队伍都有哪些特征

三、组建队伍

1. 队伍组织结构规划（参考前章）

2. 队伍组成的四大类型

1）外科手术式

2）交响乐对式

3）爵士乐队式

4）足球队式

实例拆解：

多样化队伍的四种类型优劣势拆解

交流研讨：

不同组织类型应该采用的管控方式

四、建设高绩效队伍

问题导入：

建设高绩效队伍都有哪些办法

1. 差事分派的要则

——员工本领和事务挑战相匹配

抓手：

米哈里激励模式

2. 事务放权的要点

1）放权要有范围

2）放权要有时限

3）放权因事不同、因人而异

4）责任不可转移

实例拆解：

西游记中的事务放权规则

实例拆解：

项目中的事务放权等级

交流提问：

7种放权方式的实际运用

3. 带练赋能的方向

1）尽早启动直接带练

2）组织专家做事而非自己做事

实例拆解：

项目经理带练赋能的反面实例

4. 队伍信任的原理

1）管人者态度决定队伍状态

2）带出队伍走向活力和革新

实例拆解：

管人者态度和员工态度的关系

抓手：

信任

-责任矩阵

交流研讨：

怎样带出队伍走向活力和革新

5. 正向批评的规则

1）不在公开情境当众批评队伍

2）允许员工从失败中研习成长

3）

就事论事，不贴标签，落地时，不

PUA

4）注意批评的语气语调

5）真诚支援员工拆解原因找解题打法

6）不一味批评和求全指责

实例拆解：

正向批评的正反举例和拆解

6. 成绩共享的基准

1）

要

“利他主义”而非“个人英雄主义”

2）队伍的成功就是对项目经理的认可

实例拆解：

成绩共享的正面实例

7. 有效激励的维度

1）薪酬、职位的激励

2）尊重，个人价值、理想、成就感的激励

交流研讨：

区分道德说教、惩罚制度、激励制度

交流提问：

你觉得队伍激励还有哪些办法

第六讲：隐患防范

——让意外不再意外

一、隐患管控综述

实例拆解：

有心得和无心得的项目经理对比

二、隐患管控办法

——隐患识别、隐患评核、隐患规划、隐患施行、隐患交流

三、隐患识别和评核

1. 隐患管控的五要素

1）隐患原因

2）预防打法

3）隐患经过

4）预防措施

5）隐患影响

抓手：

蝴蝶结拆解模型

实例拆解：

蝴蝶结拆解模型实操举例

实战上手

：

蝴蝶结拆解模型的实际情境运用

2. 隐患画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

抓手：

隐患画像

四、隐患管控实操

1. 隐患分类

2. 隐患分级

3. 隐患上报

4. 隐患例会

实例拆解：

交付类项目隐患分类定义示例

实例拆解：

交付类项目隐患分级定义示例

模板：

隐患上报模板

实例拆解：

隐患例会

第七讲：进程将控

——管控进程和掌控变化

一、问题和变更将控的步骤

1. 发现问题

2. 评核问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 施行行动

实例拆解：

买方投诉问题定位

交流提问：

哪些是正确、清晰的问题描述

实战上手：

选取项目

/情境描述待破解难题

二、

问题拆解和破解的办法

——6W3H法、5Why法

实例拆解：

问题拆解和破解公司实际运用举例

抓手：

问题拆解和破解

6W3H法、5Why法（二选一）

实战上手：

问题拆解和破解

6W3H法、5Why法小组上手（二选一）

三、变更将控打法

1. 变更将控打法

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，运行层面，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更将控制度

1）变更分级管控

2）变更优先级排序

抓手：

MoSCoW模型在变更中的运用

3. 变更将控流程

三、项目将控办法

1. 甲乙方的不同诉求

1）委托方视角：管得周全充分细致

2）受托方视角：需要呈报时再呈报

交流提问：

甲乙方的不同诉求怎样平衡

2. 督导报告和决策放权制度

1）项目容许偏差和项目进展报告

2）阶段容许偏差和阶段进展报告

3）事务包容许偏差和事务包进展报告

4）容许偏差设定规则

实战上手：

典型项目绩效测量指标的容许偏差配置

第八讲：复盘收束

——收束心得是为了持续改进

一、复盘为何火了

1. VUCA时代的要求

2. 革新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 学识分享的要求

视频导入：

直播复盘实况记录

二、复盘的目的和由来

1. 联想复盘办法论和美国陆军ARR

2. 成功经过复盘和失败经过复盘

三、复盘的范围和分类

1. 个人、队伍、组织

2. 经过/活动、项目/差事、经营/方略

四、复盘的通用办法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动规划

模板解说：

复盘画布模板、行动规划模板

五，复盘的常见误区

1.

复盘的本质是复

“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“实例研究”或者“标杆对照”

课堂举例：

复盘在公司实务中误区举例

六、复盘到底为何

——一把手工程、破解难题、结构化办法、业界属性、研习导向、队伍开展、系统产出

七、复盘的成功要害因素

——标的模板和办法、参与者、带出师、进程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘和分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的定位

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

实例拆解：

某公司方略项目复盘会会议议程

实例拆解：

项目复盘的敏捷运用

-彩色圆点投票

九，复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外事务、为了复盘而复盘、复盘成效不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、迅速下结论

交流研讨：

项目复盘失利的原因都有哪些

实战上手：

典型项目运用复盘画布模板开展复盘

课程复盘：

本次课程的研习成效开展复盘

课程总复习：

课程总体串讲、回顾收束以及提问交流

课程分享电子资料包：

《立项管控模板》

《结项管控模板》

《项目规划模板》

《培训管控模板》

《项目监控模板》

《隐患管控模板》

《诉求管控模板》

《诉求开发模板》

《技艺预研模板》

《服务和维护模板》

《系统规划模板》

《达成和测试模板》

《系统测试模板》

《买方验收模板》

《技艺评审模板》

《配置管控模板》

《质量保证模板》

《外包和采购管控模板》

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博闻智咨询|张楠老师