课程背景
中国已经进入了一个人人都是项目经理的时代。各行各业中，越来越多的要害事务都在以项目的形式开展，越来越多和项目管控相关的岗位如雨后春笋般涌现出来。所谓
“事事皆项目，落地时，人人都是项目经理”，项目管控已经成为了人人都需要用到的一种通用本领。对大量非职业项目经理来说，具体来看，当你要面对的是那些规模不大但数量不少，并且没有得到充分重视的项目时，运行层面，常常会令你陷入费时费力又不讨好的困境，在实际应用里，甚至面临职场出局的危险。
怎样迅速摆脱这种困境？从现在开始花时间系统研习复杂的项目管控学识和本领，参加职业项目经理资质认证，就一线经验说，就一线经验说，这可能对于大多数非职业项目经理来说既不可行，往细里说，也没必要。项目管控是实践性十分强的专精领域，普通人可能很难在短时间内掌握要领。为此，秉承简单、实用要则，本次课程将从领会项目和项目管控开始（
项目到底是交付专精的事务还是达成商业的价值
），从实践看，带领参训者纵深浅出地拆解项目的复杂多维特点（
特征越明显则难度越高，挑战越大、复杂度升级，但却越容易出成绩
），并基于底层推演回归本质挖掘达成成功交付的可行打法（
干系人拆解、持续的商业论证，分解分级分阶段、做少做短做小、滚动式规划渐进明晰、隐患问题拆解和破解、持续复盘收束、时间盒管控固定点结束
），围绕项目管控开展全流程规划和要害步骤拆解（
从澄清到明晰到精确到准确到最终委托方确认
），明晰项目管控的定义和成功准则（
从单纯关注货品
/产出交付到锁住结晶/收益达成的收益地图
），让非职业项目经理也能借助五个流程步骤迅速领会项目管控和项目成功交付的本质，并练就良好的项目管控理
课程收益
1. 掌握项目管控的
底层推演
，能够领会不同视角下项目管控的
诉求差异
，并找到项目经理
专精路线
的定位和职能定位
2. 利用相关抓手拆解所负责项目的复杂度，并
匹配性规划
和
着重执行化解举措
，对项目管控进程中可能的卡点问题
提前预测和施行预案
3. 熟知项目管控端到端的全流程执行重点和难点，明晰要害流程的目的和标的，并能够将抓手技艺
适配至业务情境
中开展
问题拆解和破解
4.
深化和升维
对流程和抓手的表层学识领会，基于
运用
的角度
深层次锁住
项目进程管控和问题拆解破解，从本质上对自身项目管控本领和认知做出
重塑和拉升
课程大纲
首讲：底层推演
——人人都是项目经理
一、现实中和公司中的项目
问题导入：
挑选出不是项目的例子
二、不同准则下的项目定义
1.
美国（以
PMP为代表）的专精视角项目定义
2.
英国（以
Prince2为代表）的商业视角项目定义
三，项目的制约因素
1. 传统的三重制约
——进度，范围、成本
2. 现代的多重制约
——隐患、范围、进度、成本、质量、资源
实例拆解：
项目管控三角形的制约关系
四，项目的复杂度特征
1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/革新性
抓手：
项目复杂度特征拆解雷达图
实例拆解：
某方略项目复杂度拆解
实战上手：
项目复杂度特征拆解抓手上手
五、项目管控的定义和成功标尺
1.
项目管控的定义
1）
美国（以
PMP为代表）的专精视角
2）
英国（以
Prince2为代表）的商业视角
2.
项目管控的成功标尺
——收益、成本、隐患、时间、质量、范围
六、项目管控全流程规划
1.
PMI项目管控五大进程组
问题导入：
怎样决策启动一个项目
2.
项目管控全流程建议轮廓
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾
次讲：前期准备
——选项大于努力
一、前期准备的内容
——诉求评核、交付方案、资源获取、概要商业论证
二，前期准备的目的
1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动
三，商业论证
1. 商业论证的两个视角
1）美国（以PMP为代表）的专精视角商业论证
2）英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
——依据、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评核、主要隐患
3. 商业论证的结论
1）不做（Do Nothing）
2）做最少（Do Small）
3）做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1）开发商业论证（概要商业论证，详细商业论证）
2）维护商业论证（更新商业论证）
实例拆解：
商业论证的生活实例导入
交流研讨：
项目选项典型项目实例碰头
三讲：项目启动
——磨刀不误砍柴工
一，启动流程的内容
——组建队伍、干系人拆解、明晰绩效准则、确定管控办法
二、启动流程的目的
1. 真正承诺投入而非冒险
2. 放权项目继续开展
三、组建队伍
1
. 组建队伍分层结构
1）发起方、交付方、受益方
2）指导层、管控层、交付层
实例拆解：
公司中实际项目的队伍相关方诉求
2.
项目管控委员会
实例拆解：
项目管控委员会的分层级结构示例
实例拆解：
简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
实战上手：
典型项目的
“项目管控委员会”和“项目队伍”组织架构图
四、项目干系人管将控度
1
. 项目干系人
事前拆解
1）再多再杂先归类
2）分类背后理打法
3）识别遗漏尽补全
4）进程管控勤更新
抓手：
权力
/利益方格
课堂举例：
项目经理干系人管控的痛点
实例拆解：
公司中实际项目的抓手运用
实例拆解：
生活中实际项目的抓手运用
2.
项目干系人事中评核
抓手：
干系人参与度模型
抓手：
干系人参与度评核矩阵
课堂
举例：
某方略项目干系人参与度评核
3.
干系人参与打法以及交流办法
实例拆解：
干系人参与打法以及交流办法实例拆解
实战上手：
典型项目的干系人拆解和干系人管控打法制订
五、隐患管控办法
1.
隐患管控流程
——隐患识别、隐患评核、隐患规划、隐患施行、隐患交流
2.
隐患识别和拆解
1）隐患管控的五要素
——隐患原因、预防打法、隐患经过、预防措施、隐患影响
抓手：
蝴蝶结拆解模型
实例拆解：
蝴蝶结拆解模型实操举例
实战上手
：
蝴蝶结拆解模型的实际情境运用
2）隐患画像的三要素
——可能性/概率、影响度、临近度
抓手：
隐患画像
六、变更管控办法
1.
问题和变更将控的步骤
1）发现问题
2）评核问题
3）提议行动
4）决定行动
5）施行行动
实例拆解：
买方投诉问题定位
交流提问：
哪些是正确、清晰的问题描述
实战上手：
选取项目
/情境描述待破解难题
2
.
问题拆解和破解的办法
——5Why法
实例拆解：
问题拆解和破解公司实际运用举例
抓手：
问题拆解和破解
5Why法
实战上手：
问题拆解和破解
5Why法小组上手
3
.
变更将控打法
1）早期变更：该怎么干就怎么干
2）中期变更：要变更，运行层面，先谈谈
3）后期变更：生米已煮成熟饭
4
. 变更管控流程
四讲：项目规划
——预则立不预则废
一，规划流程的内容
——基本办法、范围规划、进度规划、成本预算
二
、规划流程的要则
1.
广度
/横向：
滚动式规划
2.
深度
/纵向：
颗粒度从概要到详细
三、规划管控的基本办法
1. 分解：将大变小
1
）分解要则
MECE
2）滚动式规划
3）差事墙
抓手：
金字塔原理
实例拆解：
相互独立、完全穷尽
实例拆解：
某项目的货品分解结构
WBS
实例拆解：
某项目的货品流程图
2. 分级：将多变少
抓手：
MoSCoW模型
实例拆解：
MoSCoW模型的货品功能优先级排序
实战上手：
典型项目的事务流程排序以及分级
3. 分段：将长变短
1）分段要则1：受托方里程碑约定
2）分段要则2：项目规模/复杂度/隐患
3）分段要则3：强制性经过/时间节点/重大决策
4）分段要则4：组织的政策和准则
实例拆解：
某组织层面的里程碑级别项目阶段划分实例
实例拆解：
某项目内部管控级别的项目阶段划分实例
实战上手
：
项目内部管控级别的项目阶段划分
五讲：执行监控
——
进程受控是要害
一、执行监控的内容
——隐患变更管控、进度呈报纠偏以及阶段评审、绩效监控预测、复盘收束
二、执行监控的目的
——查验过去、规划未来、澄清隐患、将控变更
三、进展呈报纠偏
1.
进展呈报分类规则
1）时间驱动的例行呈报
2）经过驱动的经过呈报
课程举例：
单项目呈报的万能公式、一页纸单项目呈报模板
2.
阶段评审和进展呈报的关系
实例拆解：
评审节点设置的实例拆解、查验单实例拆解
四、复盘收束
1
.
复盘收束的
生命周期
1）吸取往期项目心得教训
2）心得教训持续复盘收束
2
.
复盘的目的和由来
1）联想复盘办法论和美国陆军ARR
2）成功经过复盘和失败经过复盘
3.
复盘的范围和分类
1）个人、队伍、组织
2）经过/活动、项目/差事、经营/方略
4
.
复盘的通用办法
1）GRAI复盘法
2）复盘画布
3）复盘行动规划
模板：
复盘画布模板、行动规划模板
5
.
多重迭代式项目复盘
1）分层级复盘和分阶段复盘
2）项目复盘的定位
实例拆解：
某公司方略项目复盘会会议议程
6
.
复盘失利的原因
交流研讨：
项目复盘失利的原因都有哪些
第六讲：项目收尾
——有始必有终
一，收尾流程的内容
——移交营运、结项收束、绩效评价、资源释放
二，绩效评价
1.
绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目标的、监控项目标的、评价项目绩效
2.
绩效评价的维度
——项目绩效，项目经理绩效、项目成员绩效
3.
项目绩效评价方案建议
——标的达成率、进程符合性、相关方满意度
实例拆解：
某公司常规项目绩效评价方案
实例拆解：
某公司革新项目绩效评价方案
实战上手：
典型项目的绩效评价方案规划
4.
项目经理绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人本领成长、项目投入事务量
5.
项目成员绩效评价方案建议
——项目绩效达成，个人项目贡献、个人部门贡献
课程总复习：
课程总体串讲、回顾收束以及提问交流
课程分享电子资料包：
《立项管控模板》
《结项管控模板》
《项目规划模板》
《培训管控模板》
《项目监控模板》
《隐患管控模板》
《诉求管控模板》
《诉求开发模板》
《技艺预研模板》
《服务和维护模板》
《系统规划模板》
《达成和测试模板》
《系统测试模板》
《买方验收模板》
《技艺评审模板》
《配置管控模板》
《质量保证模板》
《外包和采购管控模板》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张楠老师
适合谁听
公司新员工、兼职项目经理、部门经理以及中高层、和项目队伍配合事务的各类公司专精英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。