项目管理十力

首讲：底层推演

——对齐认知线

一、项目管控的价值意义

——方略规划、年度规划、项目管控、考核架构

二、现实中和公司中的项目

问题导入：

挑选出不是项目的例子

三、不同准则下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专精视角项目定义

2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义

四，项目的制约因素

1. 传统的三重制约

——进度，范围、成本

2. 现代的多重制约

——隐患、范围、进度、成本、质量、资源

实例拆解：

项目管控三角形的制约关系

五、项目管控的定义和成功准则

1.

从两个视角看项目管控

1）

美国（以

PMP为代表）的专精视角

2）

英国（以

Prince2为代表）的商业视角

2. 项目管控的管控范畴

实例拆解：

美国

PMI的项目管控范畴定义

3. 项目管控的成功标尺

——收益、成本、隐患、时间、质量、范围

六，做项目的常见误区

1. 六拍运动

2. 三边行动

实例拆解：

六拍运动的反思和收束

实例拆解：

三边行动的反思和收束

七、误区引发的思索

问题导入：

对于以上误区你有哪些思索

课堂举例：

误区可能引发的九项思索

八、项目经理的本领拉升

——项目经理本领拉升的原因和方向

九、由项目复杂度推导核心本领诉求

1.

独特性

/唯一性

2. 不确定性

3. 临时性

4. 跨职能性

5. 变革型/革新性

抓手：

项目复杂度特征拆解雷达图

实例拆解：

业界定制化项目复杂度拆解

实战上手：

项目复杂度特征拆解抓手上手

次讲：规划管控

——凡事预则立

一、规划管控综述

实例拆解：

项目规划需要回答的问题

二、规划管控的基本办法

1. 分解：将大变小

1

）分解要则

MECE

2）滚动式规划

3）差事墙

抓手：

金字塔原理

实例拆解：

相互独立、完全穷尽

实例拆解：

某项目的货品分解结构

WBS

实例拆解：

某项目的货品流程图

2. 分级：将多变少

抓手：

MoSCoW模型

实例拆解：

MoSCoW模型的货品功能优先级排序

3. 分段：将长变短

1）分段要则1：受托方里程碑约定

2）

分段要则

2：项目规模/复杂度/隐患

3）分段要则3：强制性经过/时间节点/重大决策

4）分段要则4：组织的政策和准则

实例拆解：

某组织层面的里程碑级别项目阶段划分实例

实例拆解：

某项目内部管控级别的项目阶段划分实例

实战上手

：

项目内部管控级别的项目阶段划分

三讲：隐患管控

——防患于未然

一、隐患管控综述

实例拆解：

有心得和无心得的项目经理对比

课堂举例：

上医治未病，就一线经验说，中医治欲病，下医治已病

二、隐患管控办法

——隐患识别、隐患评核、隐患规划、隐患施行、隐患交流

三、隐患识别和评核

1. 隐患管控的五要素

1）隐患原因

2）预防打法

3）隐患经过

4）预防措施

5）隐患影响

抓手：

蝴蝶结拆解模型

实例拆解：

蝴蝶结拆解模型实操举例

实战上手

：

蝴蝶结拆解模型的实际情境运用

2. 隐患画像的三要素

1）可能性/概率

2）影响度

3）临近度

抓手：

隐患画像

四、隐患管控实操

1. 隐患分类

2. 隐患分级

3. 隐患上报

4. 隐患例会

实例拆解：

交付类项目隐患分类定义示例

实例拆解：

交付类项目隐患分级定义示例

模板：

隐患上报模板

实例拆解：

隐患例会

四讲：问题和变更管控

——让进程受控

一、问题和变更将控的步骤

1. 发现问题

2. 评核问题

3. 提议行动

4. 决定行动

5. 施行行动

实例拆解：

买方投诉问题定位

交流提问：

哪些是正确、清晰的问题描述

实战上手：

选取项目

/情境描述待破解难题

二、

问题拆解和破解的办法

——6W3H法、5Why法

实例拆解：

问题拆解和破解公司实际运用举例

抓手：

问题拆解和破解

6W3H法、5Why法（二选一）

实战上手：

问题拆解和破解

6W3H法、5Why法小组上手（二选一）

三、变更将控打法

1. 变更将控打法

1）早期变更：该怎么干就怎么干

2）中期变更：要变更，就一线经验说，先谈谈

3）后期变更：生米已煮成熟饭

2. 变更将控制度

1）变更分级管控

2）变更优先级排序

抓手：

MoSCoW模型在变更中的运用

3. 变更将控流程

四、怎样化解买方变更

1.

情境复现

课堂举例：

买方变更的典型情境举例

交流提问：

怎样化解买方提出的变更诉求

2.

理清真相

课堂举例：

买方变更的真相举例

交流提问：

怎样化解买方提出的变更诉求

3.

解题打法

——“立规矩”的四种可行打法

交流提问：

按照规矩办事会否引发买方不满

4.

破解流程

——拆解影响、据理力争、有条件同意、请买方评核

定位

担当：

典型项目的买方变更运用

“解题打法+破解流程”开展定位担当

5.

谈好条件

1）买方限定了范围、进度、成本三重制约

2）

买方限定了三重制约并且不畏质量

/隐患

3)

买方限定了三重制约并且不畏质量

/隐患/关系

五讲：项目经理的领导力

——炼就影响力

一、何为领导力

课堂举例：

项目经理领导力的正反实例

二、领导和管控之比较

1. 管控的特点以及领导的特点

2. 管控和领导的本质差异以及必要本领

交流提问：

哪个本领对于项目经理更要害

三、领导力和管控力之比较

1. 管控力作为硬本领的涵盖范围

2. 领导力作为软本领的涵盖范围

实例拆解：

参照性权力的公司实际实例拆解

课堂举例：

人际关系本领的公司实操举例

实例拆解：

怎样借用外部权利炼就影响力

四、为何项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因

交流提问：

项目经理需要领导力都有哪些原因

2.

项目经理的五种错位推导领导力诉求

课堂举例：

项目经理的

N种错位

五，项目经理的领导力测试

——借助领导力测试解读项目经理的领导力

课堂测试：

项目经理的领导力测试得分拆解

六、怎样构筑领导力

1. 和他人构筑互信

课堂举例：

从四个方位和他人构筑互信

2

.

坐得端行得正

——开放，诚实、公平

课堂举例：

坐得端行得正的实操举例

3.

过硬的专精本领

课堂举例：

项目经理都有哪些专精本领

实战上手：

西游记项目经理领导力优劣势拆解

实例拆解：

从西游记项目经理看领导力要素

第六讲：高绩效队伍建设

——拧成一股绳

一、队伍建设综述

理论：

贝尔宾队伍定位理论

二、何为队伍和高绩效队伍

实例拆解：

队伍和团伙的区别

问题导入：

高绩效队伍都有哪些特征

三、组建队伍

1. 队伍组织结构规划

1）组建队伍分层结构

——发起方、交付方、受益方

——指导层、管控层、交付层

实例拆解：

公司中实际项目的队伍相关方诉求

2）项目管控委员会

实例拆解：

项目管控委员会的分层级结构示例

实例拆解：

简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例

实战上手：

典型项目的

“项目管控委员会”和“项目队伍”组织架构图

2. 队伍组成的四大类型

1）外科手术式

2）交响乐对式

3）爵士乐队式

4）足球队式

实例拆解：

多样化队伍的四种类型优劣势拆解

交流研讨：

不同组织类型应该采用的管控方式

四、建设高绩效队伍

问题导入：

建设高绩效队伍都有哪些办法

1. 差事分派的要则

——员工本领和事务挑战相匹配

抓手：

米哈里激励模式

2. 事务放权的要点

1）放权要有范围

2）放权要有时限

3）放权因事不同、因人而异

4）责任不可转移

实例拆解：

西游记中的事务放权规则

实例拆解：

项目中的事务放权等级

交流提问：

7种放权方式的实际运用

3. 带练赋能的方向

1）尽早启动直接带练

2）组织专家做事而非自己做事

实例拆解：

项目经理带练赋能的反面实例

4. 队伍信任的原理

1）管人者态度决定队伍状态

2）带出队伍走向活力和革新

实例拆解：

管人者态度和员工态度的关系

抓手：

信任

-责任矩阵

交流研讨：

怎样带出队伍走向活力和革新

5. 正向批评的规则

1）不在公开情境当众批评队伍

2）允许员工从失败中研习成长

3）

就事论事，从实践看，不贴标签，不

PUA

4）注意批评的语气语调

5）真诚支援员工拆解原因找解题打法

6）不一味批评和求全指责

实例拆解：

正向批评的正反举例和拆解

6. 成绩共享的基准

1）

要

“利他主义”而非“个人英雄主义”

2）队伍的成功就是对项目经理的认可

实例拆解：

成绩共享的正面实例

7. 有效激励的维度

1）薪酬、职位的激励

2）尊重，个人价值、理想、成就感的激励

交流研讨：

区分道德说教、惩罚制度、激励制度

交流提问：

你觉得队伍激励还有哪些办法

第七讲：项目干系人管控

——借力相关方

一、项目干系人管控流程

1. 干系人事前拆解

2. 干系人事中评核

3. 干系人参与打法规划和施行

4. 干系人交流办法规划和施行

二、项目干系人事前拆解

1. 再多再杂先归类

2. 分类背后理打法

3. 识别遗漏尽补全

4. 进程管控勤更新

抓手：

权力

/利益方格

课堂举例：

项目经理干系人管控的痛点

实例拆解：

公司中实际项目的抓手运用

实例拆解：

生活中实际项目的抓手运用

三、项目干系人事中评核

抓手：

干系人参与度模型

抓手：

干系人参与度评核矩阵

课堂

举例：

某方略项目干系人参与度评核

四、干系人参与打法以及交流办法

实例拆解：

干系人参与打法以及交流办法实例拆解

实战上手：

典型项目的干系人拆解和干系人管控打法制订

第八讲：项目交流管控

——协同保成功

一、交流的问题和痛点

1. 讲话者没有有效地讲话

2. 听话者没有良好的聆听招数

实例拆解：

交流中的

“资讯漏斗”

实例拆解：

交流引发的项目失败

二

、

交流的结构化办法

办法：

交流结构化办法5W2H

三、项目交流规划

课堂举例：

运用结构化办法的项目交流规划

实例拆解：

某方略项目的项目进展呈报

四、项目经理的多维交流

1

.

向上交流要有胆有法

1）不要让领导从别人那里得知你该给的资讯

2）分清要害资讯需领导务必知晓

3）用好老板帮项目打工

实例拆解：

资深项目经理向上交流的办法

2

.

和职能部门交流要有肺

1）跨部门交流协同的问题根源

2）和职能部门交流的诉求来源

交流提问：

项目队伍对职能部门有哪些诉求

交流提问：

职能部门对项目队伍有哪些诉求

3）怎样和职能部门交流

——端正理念、调节情绪、承担责任、谋求演进

实例拆解：

项目经理和职能部门交流的正反实例拆解

4）和职能部门的冲突破解

——

搞好人脉

+搞好关系+搞好资源+搞好事务

3

.

和队伍成员交流要有心

1）和队伍成员交流的真心表露

抓手：

约哈里之窗

2）和队伍成员交流的诚心相待

实例

拆解：

项目经理过渡查验引起的队伍反感

3）和队伍成员交流的用心聆听

实例

拆解：

项目经理积极指正成员问题的影响

第九讲：冲突和谈判

——携手促共赢

一、冲突管控综述

1. 冲突和队伍绩效的变化关系

2. 不同冲突水平下的队伍特征

二、项目环境下的冲突

课堂举例：

公司实际项目中的冲突实例

三，冲突是怎样产生的

1. 认知不同引发的冲突

2. 立场不同引发的冲突

课堂举例：

生活中冲突产生的原因举例

四，冲突的化解打法

1.

强迫

/命令

2.

撤退

/回避

3.

缓和

/包容

4.

妥协

/调解

5.

携手

/破解难题

五、怎样处理个人冲突

——关注利益而非立场

实例拆解：

怎样处理项目经理和队伍成员的冲突

六、怎样处理队伍冲突

——解铃还须系铃人

实例拆解：

怎样处理队伍内部成员之间的冲突

七、谈判本领综述

交流提问：

项目管控进程中都有哪些谈判情境

八、谈判准备四步法

1. 收集谈判资讯

2. 制订谈判打法

3.

选项谈判时间地点

4.

预演谈判进程

课堂举例

：

“谈判准备四步法”的谈判准备实例

实战上手：

典型情境运用

“谈判准备四步法”的谈判准备

九、谈判进程三步法

1. 创造和谐场域

2. 做好开场陈述

3.

将控节奏和实时调整

课堂举例

：

“谈判进程三步法”的谈判进程实例

实例拆解：

晋升谈判情境怎样制胜

十、谈判收场两步法

1. 理性化解谈判破裂

2. 确认达成协议

课堂举例

：

“谈判收场两步法”的谈判收场实例

实战上手：

典型情境运用谈判办法开展完美谈判

第十讲：项目呈报演说

——拉升说服力

一、呈报演说综述

——笃定心、说服力、领导力、影响力

二、项目经理面临的呈报挑战

课堂举例：

项目经理面临的九项呈报挑战

三、呈报演说的分类

1. 即兴演说

2. PPT演说

实例拆解：

读稿式、背诵式、提纲式的优缺点拆解

四、即兴演说的要点

1. 弄懂听众，预见演说

2. 做好自然化解的准备

3.

你永远讲不出自己不弄懂的领域

4.

精简结构，一次说好一件事

实例拆解：

项目经理即兴演说的失误举例以及改进方案

五、即兴演说的公式

——抓手+要点+结构体+呼吁行动

实战上手：

项目经理登台即兴演说的实战上手

实例拆解：

即兴演说的最佳实践分享和拆解

六、

PPT演说的要点

1. 演说之前开展充分的准备

2. “备稿演说”不是“背稿演说”

3.

列稿

—讲稿—写稿—说稿

4.

内测和试讲能够锦上添花

七、项目呈报的公式

1. 当前要害结晶

2. 未来要害事项规划以及预期结果

3.

隐患问题化解措施和求助

课堂举例：

某项目进展周呈报的公式运用

八、呈报演说的本领拉升

——打比方、讲故事、控轻重、穿金句、多重复、抓要害

实例导入：

PM对于呈报演说的真实反馈

课堂举例：

本领拉升六法的实战举例（每个办法至少

2个实例）

视频观看：

某公司创始人年度演说赏析

第十一讲：复盘和收束

——传承研习本领

一、复盘为何火了

1. VUCA时代的要求

2. 革新领域的要求

3. 浮躁社会的要求

4. 学识分享的要求

视频导入：

直播复盘实况记录

二、复盘的目的和由来

1. 联想复盘办法论和美国陆军ARR

2. 成功经过复盘和失败经过复盘

三、复盘的范围和分类

1. 个人、队伍、组织

2. 经过/活动、项目/差事、经营/方略

四、复盘的通用办法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动规划

模板解说：

复盘画布模板、行动规划模板

五，复盘的常见误区

1.

复盘的本质是复

“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“实例研究”或者“标杆对照”

课堂举例：

复盘在公司实务中误区举例

六、复盘到底为何

——一把手工程、破解难题、结构化办法、业界属性、研习导向、队伍开展、系统产出

七、复盘的成功要害因素

——标的模板和办法、参与者、带出师、进程、环境

八、多重迭代式项目复盘

1. 分层级复盘和分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的定位

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

实例拆解：

某公司方略项目复盘会会议议程

实例拆解：

项目复盘的敏捷运用

-彩色圆点投票

九，复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外事务、为了复盘而复盘、复盘成效不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、迅速下结论

交流研讨：

项目复盘失利的原因都有哪些

实战上手：

典型项目运用复盘画布模板开展复盘

课程复盘：

本次课程的研习成效开展复盘

课程总复习：

课程总体串讲、回顾收束以及提问交流

课程分享电子资料包：

《立项管控模板》

《结项管控模板》

《项目规划模板》

《培训管控模板》

《项目监控模板》

《隐患管控模板》

《诉求管控模板》

《诉求开发模板》

《技艺预研模板》

《服务和维护模板》

《系统规划模板》

《达成和测试模板》

《系统测试模板》

《买方验收模板》

《技艺评审模板》

《配置管控模板》

《质量保证模板》

《外包和采购管控模板》

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|张楠老师