课程背景
中国已经进入了一个人人都是项目经理的时代。各行各业中，越来越多的要害事务都在以项目的形式开展，越来越多和项目管控相关的岗位如雨后春笋般涌现出来。所谓的
“事事皆项目，具体来看，人人都是项目经理”，项目管控俨然成为了人人都会的一种通用本领。
不过，即便是
PMP持证人数持续上涨，项目管控业界英才诉求呈现井喷式爆发，国内本土公司的项目交付问题却有增无减，具体来看，项目交付成功率依然持续低迷，这就说明了学识不等于本领，专精的项目经理需要实践心得和落地执行的实操本领，而专精的项目管控本领也非一朝一夕能够获得，其必然需要借助终生研习和持续修炼才能升级进阶。
本次课程将从剖析委托方和受托方视角下的项目管控的关注点差异入手（
委托方：花最少的钱办最大的事。受托方：花最少的钱交最大的差
），从领会项目和项目管控开始（
项目到底是交付专精的事务还是达成商业的价值
），带领参训者纵深浅出地拆解项目的复杂多维特点（
特征越明显则难度越高，挑战越大、复杂度升级，但却越容易出成绩
），并基于底层推演回归本质挖掘达成成功交付的可行打法（
干系人拆解、持续的商业论证，分解分级分阶段、做少做短做小、滚动式规划渐进明晰、隐患问题拆解和破解、持续复盘收束、时间盒管控固定点结束
），围绕项目管控开展全流程规划和要害步骤拆解（
从澄清到明晰到精确到准确到最终买方确认
），明晰项目管控的定义和成功准则（
从单纯关注货品
/产出交付到锁住结晶/收益达成的收益地图
），让项目经理借助五个流程步骤达成项目成功交付，并练就良好的项目管控理念和练就能打胜仗的准则动作。
课程收益
1. 掌握项目管控的底层推演，能够领会不同视角下项目管控的诉求差异，并找到项目经理专精路线的定位和职能定位；
2. 利用相关抓手拆解所负责项目的复杂度，并匹配性规划和着重执行化解举措，对项目管控进程中可能的卡点问题提前预测和施行预案；
3. 熟知项目管控端到端的全流程执行重点和难点，明晰要害流程的目的和标的，并能够将抓手技艺适配至业务情境中开展问题拆解和破解；
4. 深化和升维对流程和抓手的表层学识领会，基于运用的角度深层次锁住项目进程管控和问题拆解破解，从本质上对自身项目管控本领和认知做出重塑和拉升。
课程大纲
首讲：项目管控的底层推演
——人人都是项目经理
一、项目管控的诞生来由
——方略规划、年度规划、项目管控、考核架构
二、不同准则下的项目定义
1.
美国（以
PMP为代表）的专精视角项目定义
2.
英国（以
Prince2为代表）的商业视角项目定义
三，项目的复杂度特征
1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/革新性
抓手：
项目复杂度特征拆解雷达图
实例拆解：
某方略项目复杂度拆解
实战上手：
项目复杂度特征拆解抓手上手
四、项目管控的定义和成功标尺
1.
项目管控的定义
1）
美国（以
PMP为代表）的专精视角
2）
英国（以
Prince2为代表）的商业视角
2.
项目管控的生命周期
1） 项目和项目群的区别
2） 项目群收益地图
3.
项目管控的成功标尺
——收益、成本、隐患、时间、质量、范围
五、项目经理的定位和职责
1. 项目经理的定位
实例拆解：
项目经理和乐队指挥的定位对比拆解
2. 项目经理的职责
——规划、放权、督导、将控
六、项目管控全流程规划
1. PMI项目管控五大进程组
问题导入：
怎样决策启动一个项目
2. 项目管控全流程建议轮廓
——前期准备、启动、规划、执行监控、收尾
次讲：项当下期准备
——选项大于努力
一、前期准备的内容
——诉求评核、交付方案、资源获取、概要商业论证
二，前期准备的目的
1. 防止不合理的项目启动
2. 批准可行的项目启动
三、确定交付方案
实例拆解：
自研或者外采交付方案
实例拆解：
瀑布或者敏捷交付方案
实战上手：
典型项目的完整交付方案小组上手
四、商业论证
1. 商业论证的两个视角
1）美国（以PMP为代表）的专精视角商业论证
2）英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
——依据、可选商业方案、预期收益、可持续指标、时间、成本、投资评核、主要隐患
3. 商业论证的结论
1）不做（Do Nothing）
2）做最少（Do Small）
3）做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1）开发商业论证（概要商业论证，详细商业论证）
2）维护商业论证（更新商业论证）
实例拆解：
商业论证的生活实例导入
实例拆解：
施行交付业务的商业论证
交流研讨：
项目选项典型项目实例碰头
三讲：项目启动
——磨刀不误砍柴工
一，启动流程的内容
——组建队伍、干系人拆解、明晰绩效准则、确定管控办法
二、启动流程的目的
1. 真正承诺投入而非冒险
2. 放权项目继续开展
三、组建队伍
1
. 组建队伍分层结构
1）发起方、交付方、受益方
2）指导层、管控层、交付层
实例拆解：
公司中实际项目的队伍相关方诉求
2.
项目管控委员会
实例拆解：
项目管控委员会的分层级结构示例
实例拆解：
简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
实战上手：
典型项目的
“项目管控委员会”和“项目队伍”组织架构图
四、项目干系人管将控度
1
. 项目干系人
事前拆解
1）再多再杂先归类
2）分类背后理打法
3）识别遗漏尽补全
4）进程管控勤更新
抓手：
权力
/利益方格
课堂举例：
项目经理干系人管控的痛点
实例拆解：
公司中实际项目的抓手运用
实例拆解：
生活中实际项目的抓手运用
2.
项目干系人事中评核
抓手：
干系人参与度模型
抓手：
干系人参与度评核矩阵
课堂
举例：
某方略项目干系人参与度评核
3.
干系人参与打法以及交流办法
实例拆解：
干系人参与打法以及交流办法实例拆解
实战上手：
典型项目的干系人拆解和干系人管控打法制订
五、交流管控办法
1.
交流的问题和痛点
实例拆解：
交流中的
“资讯漏斗”
实例拆解：
交流引发的项目失败
2
.
交流的结构化办法
办法：
交流结构化办法5W2H
课堂举例：
运用结构化办法的项目交流规划
实例拆解：
某方略项目的项目进展呈报
实例拆解：
敏捷实践之每日站会
实战上手：
围绕
“交流内容类别”的项目交流规划
六、隐患管控办法
1.
隐患管控流程
——隐患识别、隐患评核、隐患规划、隐患施行、隐患交流
2.
隐患识别和拆解
1）隐患管控的五要素
——隐患原因、预防打法、隐患经过、预防措施、隐患影响
抓手：
蝴蝶结拆解模型
实例拆解：
蝴蝶结拆解模型实操举例
实战上手
：
蝴蝶结拆解模型的实际情境运用
2）隐患画像的三要素
——可能性/概率、影响度、临近度
抓手：
隐患画像
七、变更管控办法
1.
问题和变更将控的步骤
1）发现问题
2）评核问题
3）提议行动
4）决定行动
5）施行行动
实例拆解：
买方投诉问题定位
交流提问：
哪些是正确、清晰的问题描述
实战上手：
选取项目
/情境描述待破解难题
2
.
问题拆解和破解的办法
——6W3H法、5Why法
实例拆解：
问题拆解和破解公司实际运用举例
抓手：
问题拆解和破解
6W3H法、5Why法（二选一）
实战上手：
问题拆解和破解
6W3H法、5Why法小组上手（二选一）
3
.
变更将控打法
1）早期变更：该怎么干就怎么干
2）中期变更：要变更，往细里说，先谈谈
3）后期变更：生米已煮成熟饭
4
. 变更将控制度
抓手：
MoSCoW模型在变更中的运用
5
. 变更管控流程
八、项目将控办法
1. 甲乙方的不同诉求
1）委托方视角：管得周全充分细致
2）受托方视角：需要呈报时再呈报
交流提问：
甲乙方的不同诉求怎样平衡
2. 督导报告和决策放权制度
1）项目容许偏差和项目进展报告
2）阶段容许偏差和阶段进展报告
3）事务包容许偏差和事务包进展报告
4）容许偏差设定规则
实战上手：
典型项目绩效测量指标的容许偏差配置
四讲：项目规划
——预则立不预则废
一，规划流程的内容
——基本办法、范围规划、进度规划、成本预算
二
、规划流程的要则
1.
广度
/横向：
滚动式规划
2.
深度
/纵向：
颗粒度从概要到详细
三、规划管控的基本办法
1. 分解：将大变小
1
）分解要则
MECE
2）滚动式规划
3）差事墙
抓手：
金字塔原理
实例拆解：
相互独立、完全穷尽
实例拆解：
某项目的货品分解结构
WBS
实例拆解：
某项目的货品流程图
2. 分级：将多变少
抓手：
MoSCoW模型
实例拆解：
MoSCoW模型的货品功能优先级排序
实战上手：
典型项目的事务流程排序以及分级
3. 分段：将长变短
1）分段要则1：受托方里程碑约定
2）分段要则2：项目规模/复杂度/隐患
3）分段要则3：强制性经过/时间节点/重大决策
4）分段要则4：组织的政策和准则
实例拆解：
某组织层面的里程碑级别项目阶段划分实例
实例拆解：
某项目内部管控级别的项目阶段划分实例
实战上手
：
项目内部管控级别的项目阶段划分
四、范围规划
1. 范围规划的内容
——
范围描述、可交付结晶、验收准则、除外责任、
PBS/WBS
实例拆解：
甲乙方诉求领会分歧导致的范围变更
2. 范围争议的根源
1）项目早期的伪诉求
2）项目中后期的真诉求
3. 范围争议破解建议
——预测型管控和敏捷型管控
实例拆解：
敏捷项目的货品待办事项列表
五、进度规划
1. 进度规划的内容
——定义和拆解货品、识别活动和倚重关系、估算活动时间、拟定进度规划
2. 要害路径法以及进度压缩
课堂举例：
交付项目的赶工举例
课堂举例：
生活项目的迅速跟进举例
实例拆解：
多路径项目的倚重关系识别拆解
实例拆解：
敏捷发布规划的进度规划理念
六、成本预算
1. 成本预算的制订办法
实例拆解：
成本构成示例以及拆解成本构成
2. 编制成本预算
课堂举例：
某项目人力成本预算编制办法
3. 审核成本预算
课堂举例：
某项目成本预算的审核要则
4. 将控成本预算
实例拆解：
某项目成本预算月度分解监控实例
实例拆解：
某项目成本预算预估和预算对比实例
实例拆解：
某项目成本预算预实偏差拆解实例
五讲：项目执行监控
——
进程受控是要害
一、执行监控的内容
——隐患变更管控、进度呈报纠偏以及阶段评审、绩效监控预测、复盘收束
二、执行监控的目的
——查验过去、规划未来、澄清隐患、将控变更
三、隐患变更管控
1. 隐患变更上报要则
1）在容许偏差范围内的上报要则
2）在容许偏差范围外的上报要则
2. 隐患管控办法以及实操
实例拆解：
交付类项目隐患分类定义示例
实例拆解：
交付类项目隐患分级定义示例
模板：
隐患上报模板
课堂举例：
隐患呈报例会助推隐患管控常态化
四、进展呈报纠偏
1. 进展呈报分类规则
1）时间驱动的例行呈报
2）经过驱动的经过呈报
课程举例：
单项目呈报的万能公式、一页纸单项目呈报模板
2. 看板技艺的核心实践
——可视化、
限制在制品
(WIP)、管控事务流
抓手：
进展评核技艺
-看板、进展评核技艺-燃尽图/燃起图
实例拆解：
某项目可视化看板实例拆解
实例拆解：
看板技艺的限制在制品实例拆解
实例拆解：
看板技艺的管控事务流实例拆解
3. 阶段评审和进展呈报的关系
实例拆解：
评审节点设置的实例拆解、查验单实例拆解
五、复盘收束
1
.
复盘收束的
生命周期
1）吸取往期项目心得教训
2）心得教训持续复盘收束
2
.
复盘的目的和由来
1）联想复盘办法论和美国陆军ARR
2）成功经过复盘和失败经过复盘
3.
复盘的范围和分类
1）个人、队伍、组织
2）经过/活动、项目/差事、经营/方略
4
.
复盘的通用办法
1）GRAI复盘法
2）复盘画布
3）复盘行动规划
模板：
复盘画布模板、行动规划模板
5
.
多重迭代式项目复盘
1）分层级复盘和分阶段复盘
2）项目复盘的定位
实例拆解：
某公司方略项目复盘会会议议程
实例拆解：
项目复盘的敏捷运用
-彩色圆点投票
6
.
复盘失利的原因
交流研讨：
项目复盘失利的原因都有哪些
第六讲：项目收尾
——有始必有终
一，收尾流程的内容
——移交营运、结项收束、绩效评价、资源释放
二、移交营运
1. 移交营运的生命周期
1）启动阶段和用户营运队伍提前确认
2）项目规划阶段结束前完成确认
3）及时通报用户营运队伍做好移交营运准备
2.
移交营运的前置条件
1） 交付转运维职责分工
2） 运维服务架构
3） 售后处理流程
4） 售后服务架构
实例拆解：
交付转运维职责分工实例
实例拆解：
某交付业务运维服务架构实例拆解
三、绩效评价
1.
绩效评价的生命周期
——确定评价方案、确定项目标的、监控项目标的、评价项目绩效
2.
绩效评价的维度
——项目绩效，项目经理绩效、项目成员绩效
3.
项目绩效评价方案建议
——标的达成率、进程符合性、相关方满意度
实例拆解：
某公司常规项目绩效评价方案
实例拆解：
某公司革新项目绩效评价方案
实战上手：
典型项目的绩效评价方案规划
4.
项目经理绩效评价方案建议
——项目绩效达成、个人本领成长、项目投入事务量
5.
项目成员绩效评价方案建议
——项目绩效达成，个人项目贡献、个人部门贡献
课程总复习：
课程总体串讲、回顾收束以及提问交流
课程分享电子资料包：
《立项管控模板》
《结项管控模板》
《项目规划模板》
《培训管控模板》
《项目监控模板》
《隐患管控模板》
《诉求管控模板》
《诉求开发模板》
《技艺预研模板》
《服务和维护模板》
《系统规划模板》
《达成和测试模板》
《系统测试模板》
《买方验收模板》
《技艺评审模板》
《配置管控模板》
《质量保证模板》
《外包和采购管控模板》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张楠老师
适合谁听
项目经理、项目助理、项目成员、和项目队伍配合事务的各类专精英才。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。