课程背景
研发是一个公司生存和演进的核心竞争力，是公司可持续演进的要害组成部分，出色的公司研发能够持续推出有竞争力的货品，华为20年前从IBM引入IPD架构，带来几个革命性的变化：第一个是掌握核心技艺；第二是双责任利润中心为公司添上强劲的动力源。第三是流程型组织的建设和运作是为了更好的将人的本领建在组织上，变成组织本领。中国公司普遍存在的几个研发经营的问题和困境：
1. 诉求把握不准确，货品常常无法有效命中买方诉求
2. 新货品多，不过市场兑现率低，没有真正管控好货品规划；
3. 同质化竞争，大多数缺乏核心竞争力，技艺和货品开发脱节；
4. 没有在规划和开发进程中构筑货品质量，货品成功概率较低；
5. 没有真正对货品商业成功兜底的跨部门协同组织，流程割裂，各自为政，落地时，缺乏清晰的责权利。
6. 没有拉通全流程开展成本管控，缺少端到端成本管控的架构和组织
本课旨在提供参训者纵深弄懂标杆公司研发管控的理论和实践，使其能够有效化解持续变化的商业挑战，做好货品研发并施行革新性的解题打法；
课程收益
●
领会
IPD核心思想和理念，周全拉升货品研发管控的认知和系统思路
● 组建以买方为中心，有追求的跨部门重量级货品开发和经营管控队伍，激活组织。
● 拟定以市场诉求为基础，构筑核心竞争力为追求的中长期货品路标规划，确定标的和路径。找准方向把握货品定位，做正确的事
● 掌握货品规划的流程和要害动作，踏准市场和竞争节奏，输出资料充分、内容完备、推演一致的商业规划书，确保货品对准市场，收获商业成功
● 研习货品开发流程，领会掌握要害进程和评审点，掌握研发项目管控的要害点，正确地做事。
课程大纲
首讲：认识
“
华为研发
”
和
IPD
一、华为
IPD的演进
研发革新
：
公司核心竞争力的源泉
1. 华为的研发历程和蜕变
2. 华为引入IPD的来由
3. 华为IPD演进和变革
碰头：
我们研发管控部门管控主要存在哪些问题？
二，
IPD
六大
核心
要点
IPD
：
业界最佳货品开发模式的集成
理念：
以市场驱动的研发
1. 将货品开发当成一项投资管控
2. 以项目为中心的跨领域管控队伍
3. 结构化的流程
4. 管道管控和资源匹配
5. 业务分层和并行开发
6. 公用CBB模块拉升效率
碰头：
为何不要为货品找买方，而要为买方做货品？
收束：
IPD是一套系统的先进的、成熟的研发管控思想、模式和办法，是思想的集成、业务的集成、办法的集成、抓手的集成。
次讲：
承接方略和洞察诉求，做正确的事
一、
货品路标规划
——
作战里程碑
1. 货品路标的方略承接和落地
1）承接业务方略
2）牵引货品和技艺投资的方向
3）构筑“货品组合”的路标，形成完整解题打法的本领
收束：
货品路标承接货品方略，牵引货品开发的方向
2. 货品路标规划的总体结构
1）why？为何做，市场拆解，标的
2）what？细分市场和解题打法，机会点
3）how？革新业务规划、货品组合等等
实例：
戴尔公司的货品规划
3. 好的路标
的三大要素
1）清晰的价值主张
2）市场买方导向，破解买方痛点
3）可执行落地
实例
：
华为手机、鸿蒙操作系统、双胞胎饲料
碰头
+上手：
结合公司货品，给出你的路标规划。
二、诉求管控
——
洞察买方痛点
1. 业界诉求管控的问题
实例：
卖T恤的故事
2. 诉求管控的演进
3. 诉求管控流程
4. 诉求管控
的四大
要害动作
要害动作一：收集
——去一线收集，构造例行化诉求收集制度
实例：
华为室外一体化基站
要害动作二：拆解
抓手
：
$APPEALS要素拆解
实例：
电话机
要害动作三：分发
——规划版本、在研版本、路标规划版本
要害动作四：验证
——全流程验证，存在于每一个环节
5. 诉求管控的定位和组织
1）诉求管控的组织
2）诉求决策队伍RMT和诉求拆解队伍RAT
碰头
+上手：
怎样开展诉求收集？我们的诉求收集是怎样的？请给出改进方案
三、货品规划
——
做正确的事
1. 业界标杆公司的货品规划解剖
1）公司货品规划的常见问题：见单开发打短工、技艺导向和市场不合拍、同质化严重、竞争力不足、不能命中靶心效率低下等等
2）华为货品规划的演进
：货品规划
-
>
商业规划
-
>
方略规划
3）货品规划的特点：承接业务方略，构筑有竞争力的货品组合，高效指导研发部开展货品开发
2. charter开发的组织和定位
1）CDT队伍和要害定位
2）
和
PDT队伍的关系
3）和IPMT队伍的关系
3. charter开发的流程
1）市场评核
2）诉求拆解
3）规格定义
4）执行打法
4. 高质量charter开发的要害要点
1）买方交流
2）竞争拆解
3）专题研讨
4）流程节点评审
收束：
只有深刻洞察买方痛点，提出差异化解题打法的规划才是好的规划
实例：
华为手机、太阳能逆变器
碰头
+上手：
请结合公司情况，规划一款货品
三讲：重定义组织和流程，将事情做正确（正确地做正确的事）
一、重量级队伍，重新定义研发组织
1. 职能型组织和矩阵组织的特点比较
2. PDT经理的核心定位和职责
1）货品市场成功的责任者
2）跨功能领域重量级队伍的建设者
3）IPD流程改进的责任者
3. PDT队伍的核心成员和分工
1）开发、系统SE、市场、生产、采购等等代表职责
2）PDT经理和职能部长的区别
军种主建：
职能部长负责组织本领建设
军区主战：
配合
P
DT经理完成项目交付。
4. PDT经理的要害活动
1）对内：业务管控，项目交付
2）对外锁住：支援买方价值达成
5. PDT队伍和IPMT队伍的关系
碰头
+上手：
基于PDT经理本领模型，谈谈怎样练就公司的PDT经理？组建PDT队伍
二、货品开发，
正确地做事
1. 货品开发流程
1）货品开发流程轮廓
：概念
-规划-开发-验证-发布-生命周期管控
2）各个阶段的主要进程
：货品诉求和概念
-总体方案-样机-小批量验证-发布
3）技艺评审点和决策评审点：业务决策评审是管控队伍（IPMT）管控货品投资的手段
（
D
CP点）；技艺决策评审是指从技艺上开展审查货品开发进程的质量问题（TR点）
2. 技艺开发流程
1）技艺架构业务链路轮廓：TPP-TCDP-TPD
2）技艺规划流程
：启动
-环境和价值
拆解-拟定技艺打法和路标-融合精进-执行
3）技艺项目立项流程
：价值拆解
-诉求定义-执行打法-Charter移交
实例：
技艺革新实例：华为无线分布式基站和SingleRAN基站
4）技艺开发流程和各阶段要害点
：概念
(项目诉求)
-
规划
(系统级规格和要害技艺方案规划)
-
开发
(完成初始技艺开发测试和验证)
-
迁移
(技艺迁移到货品线研发部)
收束：
从商业达成角度透视IPD架构，IPD是从机会点到商业变现
思索：
技艺开发和货品开发为何要分离？
3. 研发项目管控
1）管控好标的和范围
上手：
项目开工会和注意事项
2）管控好项目规划
3）管控好预算和成本
4）项目交流和隐患管控
上手：
项目隐患将控表制作
4. 研发管控IPD变革和导入
1）IPD变革的本质是改变观念和认知
2）华为IPD变革三步走
3）华为IPD变革的要害成功心得
碰头
+上手：
货品研发为何要有两套评审制度，各要害点为何？怎样组建研发队伍开展运作和管控？
思索：
怎样引入IPD架构？需要从哪些方面着手？谈谈你的想法
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王安辉老师
适合谁听
公司CEO/总经理、高层管人人员、研发副总裁、总工/技艺总监、研发管控部门总监、货品经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。