新产品研发项目管理沙盘——高效能项目团队磨合及成型实践

沙盘定位引见：

1.

货品经理组长张天：曾任职传统软件业界

——负责货品规划和货品功能规划

2.

货品经理李丽：应届生，性格活泼，喜欢潮流生活，没有货品心得

——负责货品规划

3.

架构师赵刚：成熟稳重，性格平和，就一线经验说，容易被忽视

——负责软件的架构，对于大容量服务具备心得

4.

后台开发孙华：刚由社招转正，曾从事传统软件业界，进入项目后，对于货品经理很不满意，感觉其诉求不清，流程很乱

——负责系统后台程序的开发

5.

前台开发赵贝：毕业生刚加盟公司，落地时，曾经开发过一些小程序，但没有海量用户程序的心得

——负责系统前台程序的开发

6.

后台开发肖雷：事务认真很有耐心，但效率低，具体来看，工有时延误

——负责系统后台程序开发

7. 测试杨

华：细致耐心，不过不笃定，胆子小，早期经常被队伍忽略

——负责货品测试

8. UI规划吴达：事务繁忙，同时负责N个项目的UI——负责用户交互和界面规划

前言：认识项目项管控

碰头以及破冰：

小组引见以及碰头课前项目施行中的共性问题

1. 项目的5个特征 ：标的性、临时性、时间性、独特性、约束性

2. 诉求的三个层级，业务诉求、用户诉求、软件诉求

3. 诉求、项目、货品的关联

4. 项目管控是通用本领

1）项目管控的核心铁三角：质量、进度、范围

2）项目队伍的建设：交流、执行本领、领导力

3）项目管控的核心：创造共赢-----寻找有限资讯和资源下为达成标的的最优解

沙盘来由引见：

公司要成立一个新项目，你作为公司的技艺主力，从实践看，在新项目中被任命为项目经理，落地时，项目开始运作，你会在项目运作中遇到的一些情境……

沙盘还原推演情境：

情境

1：

经过公司领导碰头决定投入资源做一个新的项目

- 在线直播,由新项目部来负责。steve经过考虑,面对这个事务上的要害机会，你该怎样抉择？

情境

2

：

现在第一步你需要有一份清晰的立项规划书，你该怎样启动？

情境

3

：

你和核心队伍的事务已经紧锣密鼓的开展起来了

,你该怎样给分散在不同队伍的项目组成员加强交流？

情境

4

：

李丽提出希望邀请一些标的用户来公司做

CE（用户参与货品的体验和规划），以支援你们更好的弄懂用户诉求。不过需要两周时间，是否要采纳这个建议？

情境

5

：

做项目规划时，在实际应用里，赵贝建议引入公司正在推行的敏捷开发，执行层面，认为传统的开发模式并不适合应寻求改变。而你对传统的瀑布式开发办法比较熟稔，这时你该怎么办？

情境

6

：

截止当下，项目组已经提出了货品初步诉求，并且有了大致货品规划，有必要让公司相关干系人充分弄懂该项目，该怎样做？

首讲：项目启动阶段

一、项目标的拟定

1. 货品拆解：用户研究——领会用户痛点，才能获得用户喜爱

1）定性和定量拆解

2）用户诉求KANO模型

2. 货品拆解：市场研究——领会货品最终的竞争环境，才能更好生存

1）业界拆解：PEST模型

2）竞品研究：SWOT拆解

3. 确定项目标的的——知彼知己，百战不殆

1）一句话说清标的：5w1H法

2）考虑核心诉求和技艺可行性

3）三种类型项目的启动会召开，就一线经验说，大/中/小

二、生命周期和队伍组织结构

——项目施行的姿势选项

1. 选项适合项目的生命周期

1

）

CMMI （软件本领成熟度模型）和敏捷研发模型的生命周期

2）4种项目生命周期类型：瀑布型，迭代型、增量型、敏捷型

3）项目施行模型的选项和裁剪运用

2. 组织结构影响项目的管控

1）三大项目组织结构以及其特点：项目型，职能型、矩阵型

2）新项目组建阶段：打破部门墙，组建专注项目标的的项目队伍

3）货品稳定精进阶段：用流程/抓手拉升货品资源池 专精度，完善职能组织的产出效率

三、项目干系人识别以及管控

——天下熙熙，皆为利来

1. 识别项目干系人的意义

2. 干系人管控打法以及办法

1）态度影响力矩阵

2）权利/利益矩阵

3）干系人管控五步法

沙盘还原推演情境：

情境

7

：

赵贝早上请病假没参加本次项目碰头会。会后你已经将会议纪要发送全员邮件知会到大家。接下来该做什么？

情境

8

：

李丽终于完成了诉求文档的撰写，运行层面，你需要召开一个会议来评审下，你询问大家的意见，开发同事说诉求都已经看过了，没有疑问。测试同事说没有时间看诉求，而且测试很靠后，以后大将的时间看。这会开不开？你该怎么办？

情境

9

：

队伍经过一段时间，整个项目都已明晰项目标的，里程碑和分工等等要素，现在要拟定一个详细施行规划，就一线经验说，该怎样做？

情境

10

：

公司方略月会上，在实际应用里，根据你的报告进度，运行层面，老板希望挑战提前

1月完成，你该怎么办？

情境

11

：

老板终于同意了我们拟定的项目规划，你决定主动出击将拟定出来的详细项目规划，发给上级，不过上级过了三天都没有任何回应，这时应该怎么办？

三讲：项目规划

一、有效的项目范围管控

1.

软件诉求工程

1）诉求层次管控：原始问题-解题打法

2）诉求拆解：WANT/NEED模型

3）诉求编写：MRD /PRD/ SRS

4）诉求评审：流程和变更

5）用户诉求、诉求列表、货品范围

2.

TOB软件交付的诉求范围

要害：

纵深买方

1）交付铁三角，打破部门壁垒

2）SOW的编写以及baseline

3）项目买方干系人以及诉求管控

二、事务分解和规划拟定

——拆解，大事划小：

第一步：事务分解的核心抓手

——WBS

1）WBS的分解层次

2）事务分解结构编制办法：Top-Down Bottom-Up、MECE和思路导图

第二步：规划编制

1）抓手：甘特图——可视化的项目规划

2

）流程：活动

→排序→估算→设里程碑

3）要害路径以及要害链办法

沙盘还原推演情境：

情境

1

1

：

赵贝前一天晚上发版本到凌晨，执行层面，故而第二天没过来，也没告知你，往细里说，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展呈报也没法按照时输出。

情境

1

2

：

上级对白领网较关心，经常会对该货品提出改进意见。有一天收到上级对货品的

UI规划提出修改意见。这时候你该怎么办？

情境

1

3

：

李丽向你倾诉说会议太多了，导致很多货品诉求文档都没有时间去写。你问她想怎样处理，执行层面，换个角度看，她说希望必要的时候才开例会，换个角度看，不用每周都开，在实际应用里，并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办？

情境

1

4

：

李丽借助对校友网老用户的一些调查，就一线经验说，希望白领网能增加一些娱乐功能，运行层面，增强和用户的黏性，开发人员并不接受该看法，还是希望按照之前的规划来开发。双方僵持不下想征求项目经理你的意见

情境

1

5

：

快到半年一度的绩效考核了，你决定向上级争取项目队伍成员的考核权，不过上级不太支持，这时你该怎么办？

情境

1

6

：

某次，你看到杨

华和肖雷在事务中有个人冲突，你该怎么办？

情境

1

7

：

李丽抱怨肖雷盲目追求尖端技艺，开发的程序不符合用户的诉求，也根本不可能测试，这时，你该怎么办？

情境

1

8

：

项目进程中，你发现领导不那么关注这个货品了，所给的支持也不够，落地时，运行层面，就一线经验说，你该怎么办？

情境

1

9

：

随着项目的开展，执行层面，越来越多人愿意来找项目经理处理问题，从实践看，有一天李丽来找你，他说

“这个货品的主要收入指标都是她的，故而希望你将其他货品经理的诉求押后，优先达成她的诉求”。你将怎样和他交流？

四讲：项目执行

一、队伍组建和演进

1.

队伍的组建

1

）领导的

“有一套”

2

）规则的拟定以及推行，实操中，运行层面，

a全局观所有规则和流程——全盘托出？

b规则推出——见机而作

3）规则的维护，具体来看，具体来看，破窗效应

2.

塔克曼队伍演进模型

1）组建期、激荡期，规范期、执行期、休整期

2）情景领导

二、规划有效的项目队伍交流

1.

建设项目中的交流渠道

1）交流管控规划，构筑有效的项目交流制度

2）项目会议分类，项目各种会议召开要点

3

）干系人交流情境规划：目的

→办法→场所

视频：

头脑风暴法

2.

交流模型和交流的招数

1）交流漏斗和乔哈里窗

2）PREP3 交流法则

3）非暴力交流4步法

视频：

专精领域学识是交流的基石

3. 跨部门交流问题的要害：找到痛点

三、项目中的冲突管控

1. 2种冲突管控取向：零和和共赢

2. 5种冲突管控风格的打法选项：对抗，就一线经验说，在实际应用里，回避、折衷、退让，协同

3.

化解冲突

5

步法

1）化解情绪

2）陈述对方关注点（利益）

3）说明自己关注点

4）找共赢找

5）找资源定方案

4.

项目中冲突管控

——以项目标的凝聚队伍

视频：

队伍的组建卡特教练

沙盘还原推演情境：

情境

2

0

：

货品经理收到朋友消息称直播平台所面对的市场诉求出现了一些新的变化。货品经理建议调整现有的货品规划。这时候你该怎么办？

情境

2

1

：

项目组内部的一封被抄送邮件，在实际应用里，转来转去好多次，问题一直没有破解，你该怎么办？

情境

2

2

：

直播平台希望和有好卖平台的用户资料开展整合，希望有好卖平台携手，当你找到有好卖平台货品经理的时候，就一线经验说，对方推脱当下的开发差事已经饱和，无法支持新的诉求。

情境

2

3

：

突然间收到上级一封邮件，就一线经验说，就一线经验说，具体来看，他希望能提前完成项目，落地时，你该怎么办？

情境

2

4

：

开发成员发邮件说项目经理投诉你对项目组成员的要求，就一线经验说，严重影响了他们的日常事务，项目组将很多时间都用在开会上了，他们严重怀疑你的管控本领。

情境

2

5

：

项目怯场开展中，突然遇到对项目进度影响很大的技艺难题，执行层面，运行层面，执行层面，你该怎么办？

情境

2

6

：

某些组员向你建议项目已经开展一段时间了，大家对事务内容都已经熟稔了，就一线经验说，每次开会要花很多时间，实操中，是否能减少一些会议，不要每周都开。这时，你该怎么办？

情境

2

7

：

核心货品人员某天找你谈心，在实际应用里，往细里说，换个角度看，请求调往隔壁货品线，落地时，这时候你该怎么办？

情境

2

8

：

公司新发文成立了一个新的部门，执行层面，你原来的老板被调到其他部门去了，往细里说，你的同事成为你的直接主管，你该怎么办？

五讲：项目将控

一，从实践看，执行层面，项目隐患管控：防患于未然，预处理项目中的意外项

1.

管控项目隐患

——为不确定性所做的确定努力

1）辩证看待隐患，就一线经验说，往细里说，有危有机

2）不确定性的维度、来源、不确定性结果

3）可能性和期望值结果息息相关

4）隐患矩阵图：概率和影响矩阵

2.

隐患清单，隐患识别的

2种办法

1）头脑风暴

2）鱼骨图

3.

隐患

规避和化解

，绕路还是直面？

1）隐患规避措施：是否有办法避开隐患、规避以及转移

2）隐患化解规划：减轻、接受

4. 预研型项目的隐患管控

二、项目变更管控

1.

进度管控：项目跟踪和项目监控的办法

1）偏差拆解

2）趋势拆解

3）挣值拆解

2.

变更管控

1）变更管控的要则和流程

2）配置管控

3）变更将控委员会

4）变更管控和干系人管控

沙盘还原推演情境：

情境

2

9

：

项目已经开展到要害时刻，出现临时组员调动，项目会受到影响，你该怎么办？

情境

3

0

：

最近你发现项目凝聚力有下降，有人对货品前景缺乏信心，当下项目处在攻坚阶段，大家比较困惑，应该怎样处理？

情境

3

1

：

上级给你来了个电话，十分生气的说收到一个错误版本的诉求文档，问你怎么回事？经调查，是货品同事发错了，这时你该怎么办？

情境

3

2

：

货品终于进入到了内测阶段，运行层面，实操中，具体来看，但货品经理提供的报告显示部分用户的反馈不够理想，和你们之前的预期有差距，运行层面，往细里说，这时候你该怎么办？

情境

3

3

：

你正翘着腿坐在桌子旁

,随着项目接近完工,你意识到你需要考虑怎样适当的使项目收尾.你决定和核心小组开会,碰头决定哪些才是项目结束阶段最要害的事务。

情境

3

4

：

你注意到队伍凝聚力出了一些问题

,大家开始缺乏兴趣\动机继续完成项目最后收尾的一些细节事务,虽说总体上讲对项目进度和项目没有造成太多冲击,但担心会虎头蛇尾

情境

3

5

：

项目已经上线，后期的货品营运事务暂时没有安排，运行层面，往细里说，往细里说，老板的意见是由项目队伍成员接手项目的营运，你将怎么办？

情境

3

6

：

某天上级将你叫到办公室，就一线经验说，执行层面，具体来看，往细里说，换个角度看，执行层面，他说：

“你们的项目已经接近末期，我已经给你预留了3万元作为项目组成员的奖金，实操中，执行层面，我想你分给两人或者三人，从实践看，或者都给一人”。你会怎样分配？

第六讲：项目收尾

——拨云见日终有时,守得云开见月明

1.

阶段标的的细化以及转移

1）事务量在项目不同阶段的模型

2）赋予现阶段新的标的

3）以事项凝锁住点，就一线经验说，运行层面，就一线经验说，以迭代拉平事务量

4）项目的标的性和职能组织的效率性

2.

项目组织的回顾会议

1）类型：敏捷回顾会/迭代版本回顾会/例行定期回顾会

2）组织流程以及会前准备：收集资料以及问题、量化资料，往细里说， 预列改进项

3）事情都是人做的，实操中，在实际应用里，怎样对事不对人？

4）批评？还是自我批评？需要预先交流更高的格局

3.

项目绩效评核两要素

1）

公平

——项目奖金分配计算矩阵：工时、难度系数、责任程度

2）

保密

——不患寡而患不都

4.

项目验收和移交

1）项目交付清单

2）项目审计和归档

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博闻智咨询|钱林泽老师