课程背景
市场变化迅速莫测，在
5
G+AI+移动互联网的新时代，实操中，商业机会随时到来，需要组织新队伍进业界务攻坚，新队伍新部门针对新业务需要迅速的看到结果和产出，同时又面临着新项目为新建了的队伍成员，需要迅速磨合成长，产生绩效的挑战。
在迅速成长的组织里，
项目经理
/职能经理/部门主力的研习不仅需要有项目管控本领，也需要逐渐具备领导力，组建“打硬仗，打胜仗”的队伍。
本课剖析了项目管控的本质和队伍管控的要点，支援项目管人者拉升影响力领导力，拉升队伍管控以及争取各干系人支持的本领，争取上级领导、携手队伍、买方、供应商、相关部门以及外部管控机构等等各方的支持，为项目成功打下坚实的基础，组建高效能队伍。
课程收益
● 从队伍管控、人际交流本领等等基本功入手，炼就能战斗的项目队伍
● 弄懂队伍演进阶段，并掌握采取合适的指导方争取指导队伍活动
● 掌握领导和影响项目队伍的思路、办法和实践；
●
掌握
“干系人四象限方格”拆解办法、干系人力场拆解法，对干系人开展管控
● 能够拟定有效的项目交流管控规划，针对不同干系人的不同交流诉求，选项合适的交流渠道、交流方式和交流办法等等；
● 掌握有效领导和影响高管队伍、买方的思路、办法和实践；
课程大纲
首讲：项目队伍中的管控和领导
一、管控和领导的区别
问题：
我们常说领导和管控，是先有管控还是先有领导？
碰头：
您认为领导和管控的区别、联系为何？
1.管控注重现在，领导注重未来
2.管控注重秩序，领导注重革新
3.管控注重共性，领导注重个性
4.管控注重约束，领导注重激励
5.管控注重内部，领导注重全局
6.管控注重办法，领导注重艺术
7.管控注重将控，领导注重影响
二、项目队伍中的的领导力
1. 项目队伍符合项目的特征
1）标的性 2）临时性 3）携手性
2. 项目项目管控事务是强标的导向的变更管控
1）执行本领 2）领导力 3）影响力
3. 项目经理的职责
1）执行者：按照既定规划执行，落地时，正确的做事
2）带队人：注重全局，革新破解难题，做正确的事
4. 项目经理权力来源
1）组织赋予（任命管人和任命管标的）
2）个人影响力
碰头：
在小组分享您自己项目队伍所面临挑战，碰头出小组最期望在课程中破解的问题
次讲：怎样组建队伍和领导队伍
一、项目队伍的演进和情景领导
1
.
队伍成员的
4种类型
1）有心有力，
2）有心无力
3）无心有力
4）无心无力
2. 管控中的三项权力：人事权、财务权、综合决策权
3.
项目经理和职能经理之间的全责关系
1）组织结构的三种结构：职能型，项目型、矩阵型
2）矩阵型组织结构中的三种细分：强，弱、平衡
3）项目经理和职能经理的权力划分
3.
项目队伍的演进
抓手：塔克曼队伍演进模型
1）组建期
2）激荡期
3）规范期
4）绩效期
5）休整期
4
.
管人者的
4种管控风格，匹配队伍和员工的四个阶段
1）指令型——阶段：组建期
适配：
成员（高意愿
/低本领）
2）教练型——阶段：激荡期
适配：
成员（意愿下降
/本领拉升）
3）支持型——阶段：规范期
适配：
成员（意愿波动
/较强本领）
3）放权型——阶段（绩效期）
适配：
成员（高意愿
/高本领）
视频解读和欣赏
二、项目领导力实操
---创建制度，构筑规则
1. 领导的“有一套”，在实际应用里，具体指什么？
1）行为模式是
人生价值观
的
“外化”
2）四种基本行为模式——DISC
3）领导的行为模式和规则的构筑
a流程和规则的区别
b规则推出的时机：全盘托出 见机而立
c专精的项目管控的学识架构
视频实例和旁边解说：
情景领导队伍和给咱拟定实际实例
2.
将项目事务规划成游戏
1）利用人性规划事务制度：荣誉、积分、排行榜
2）游戏化管控的四要则
a明晰标的，规划差事
b提供技艺反馈
c奖惩激励
d队伍协同
3）游戏化管控的四注意
a明晰适用范围
b防止过度激励
c克服障碍
d注意隐私
操练：
用游戏化制度，拟定本部门规
3.
构筑项目中的成员契约
1）施恩的心理契约模型
a员工诉求
b组织激励方式
c员工自我定位
d相应的行为事务
2）和项目成员构筑共赢契约的四个步骤
a弄懂真实个人标的
b提出项目队伍期望
c告知能够提供的支援、机会、平台
d寻求共赢
操练：
结对操练心理契约谈话方式
老师
/参训者
三讲：项目干系人
/相关方的识别以及管控
一、识别项目干系人的意义：天下熙熙，皆为利来
1. 项目之故而复杂是由于人
2. 干系人满意度 是项目成功和失败的核心
二、干系人管控的进程和步骤
1. 干系人进程识别进程：
识别干系人→规划干系人参与→管控干系人参与→督导干系人参与
2. 干系人管控6步法
抓手以及实例
：干系人识别管控登记表
3. 干系人管控打法以及办法和抓手
1）态度影响力矩阵
2）权利/利益矩阵
3）干系人力场拆解法
抓手以及操练：
一个研发重构项目的干系人利益拆解
视频实例以及研讨
：视频实例项目管控干系人的得和失
四讲：项目干系人
/相关方的交流核心抓手以及招数
一、交流对于
项目
的意义
1. 项目经理75%-90%的时间用在交流上
2. 组织中70%的问题出在交流障碍上
二、交流的障碍
1. 没重点 2. 说不清 3. 听不懂 4. 没兴趣 5. 效率低
三、对上交流要点要害
1. 列出“上司清单”并填写画像
2. 周知资讯防止上司感到意外
3. 不要限制交流地点
4. 给领导出选项题
5. 准备好答案
6. 不要轻易低估上司
实例：
空降领导后的交流处理
四、对上交流的的注意事项
1. 充分的挖掘并提供资讯便于老板决策（意见同后面是资讯缺失）
2. 30秒电梯呈报的要点训练
3.
和不同领导风格
DISC交流时候需要注意到的要点
实例操练：
两个情境让上级接受方向看法
五、平行交流的要害要点
1. 主动交流，态度尊重
2. 换位思索，体谅别人难处
3. 革新碰撞，寻找切实的双赢办法
六、跨部门交流
1. 跨部门交流的难题原因
2.
构筑合理的权利
/利益虚拟队伍
3. 构筑完善的跨部门交流制度
4.
构筑携手共赢的四个步骤
1）找出双方表面诉求、内在愿望
2）找出对方争取性合理性、换位思索
3）找出双方共同的利益
4）为了达成共识，退让底线或者是革新型破解难题
5. 给到跨部门充分的尊重和认可
6
.
建设项目中的交流渠道
1）交流管控规划，构筑有效的项目交流制度
2）项目会议分类，项目各种会议召开要点
3
）干系人交流情境规划：目的
→办法→场所
视频：
头脑风暴法
七、交流模型和交流的招数
1. 交流漏斗和乔哈里窗
2. PREP3 交流法则
3. 非暴力交流4步法
操练：
非暴力交流
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|钱林泽老师
适合谁听
项目经理、项目主管、小组组长、储备干部、业务主力者等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。