项目经理角色认知与能力提升

首讲：项目经理的定位认知和本领要求

导入实例：

谁更适合当项目经理？

碰头

：

技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上拉升上来？

碰头

：

项目经理是专长型英才还是通才型英才？

碰头

：

技艺大拿到项目经理转型进程中常见的障碍有哪些？

二、项目经理的定义和定位定位

1. 项目经理的定位定义和在公司中的定位

——项目经理的定义（PMI）

1）项目经理在公司中的定位定位：方略的执行者

2）职能经理和项目经理的区分

从资源角度：

练兵的VS打仗的

从交付角度：

“从0

到

1”

VS“从1到N”

3）项目经理在上层领导前的定位定位：放权责任点

2. 项目经理在项目和队伍中的定位定位：执行管人者+队伍带队人

碰头：

管控和领导的区别

1）项目经理执行管人者定位怎样定位？

执行管人者：

对事、规划、执行、跟进、结果导向

2）项目经理队伍带队人定位怎样定位？

队伍带队人：

对人、引领、激励、队伍、标的导向

项目经理的修炼：

管控项目执行+领导队伍前行+自我管控修炼

三、项目经理的本领维度和要求

1. 项目经理本领从何而来：学出来+做出来

2. 项目经理的三维本领维度：学识+本领素质+心得

3. 项目经理的学识维度要求：业界学识+通用学识+项目管控学识

4. 项目经理的事务心得维度：2大序列事务心得

5. 项目经理的本领素质要求：3类29项素质本领

6. 项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）本领拉升等级（CSPM）

自检环节

：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？

次讲：项目经理不可或者缺的整合本领

一、整合本领导入：何为整合？

碰头：

事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：

达成要素的平衡和相对综合最优

二、项目管控的核心思路

-

-

整合分解思路

1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频实例

：何为境界？

2. 分解：落地、分配、事项细化

三，项目中，需要哪些整合？

1. 相互竞争的项目各分标的之间的整合

2. 具备不同利益的干系人之间的整合

3. 不同技艺专精之间的整合

4. 多样化、复杂资讯的整合

5. 项目中各活动\进程的整合

6. 各学识领域的整合

四、项目经理是整合者

——项目经理最要害和不可或者缺的本领是整合

碰头：

怎样整合？

——借助交流来协调，借助协调来整合

三讲：项目经理应具备的软本领：人际关系和队伍本领

一、项目经理应具备的领导力

1. 领导力和管控的区别

实例

：这几个情境你作何选项？

自检

：领导力自检表

2. 从传统管人者到教练式管人者

1）共情：转换身份认知，感同身受

2）迎领：不同人员/队伍状态下的情景领导

实例：

管控和教练式领导力具体做法变现比较

3. 有效引领队伍的要害

1）真诚关怀、归属和爱

2）信念练出意识

3）有效带出定方向

4

. 教练式领导的核心

1）赏识——好队伍是夸出来的

2）信任——你来做，你负责

3）期望——我知道你能够的

二、有效的人际交流本领

1

. 感悟交流

视频实例

：缘何怎样不顺畅？

交流环节

：撕纸环节看到的交流障碍

碰头

：不能有效交流的原因拆解

2. 交流的模型和原理

1）交流模型：编码、解码、噪音

2）交流类型和交流方面

视频实例

：不出声也能传递资讯

3

）交流漏斗和交代事项的要害

3句话

3. 项目进程中的交流9要则

4. 项目进程中的交流招数

三、项目经理的激励本领

1

. 项目进程中队伍激励的常见误区

1）激励方式单一而不变

2）只用物质奖励而忽略了精神奖励

3）忽略了激励的实效性

4）胡椒粉式激励

5）忽略被激励者的个体诉求

碰头

：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？

2. 营造有效的队伍激励信念

3. 激励理论和对队伍激励进程中的运用

思索

：不同队伍成员通用的激励办法适用吗？

4. 项目进程带出和即时激励

视频实例

：打仗前都是怎样激励队伍士气的？

定位担当

：项目经理和消沉的项目成员

5. 常见的激励时机和办法

四、冲突和危机破解本领

碰头：

冲突是怎样产生的？

实例：

项目队伍冲突原因拆解以及破解步骤

1. 冲突的类型和进程

2. 冲突状况和组织绩效的关系

抓手：

冲突处理的

5种打法

四讲：项目经理应具备的硬本领：项目管控核心管控本领

一、拟定项目标的和规划的本领

——项目标的的指定和引领队伍

1

. 怎样根据公司的方略要求或者买方诉求拟定项目的标的

1）标的的SMART化

2）标的的愿景化

3）标的的共享化

4）标的的承诺化

2

. 项目干系人识别和管控干系人期望

1）识别主要干系人

受项目影响的人：

利益决定一切，换个角度看，哪些人

/群体会被项目所影响？

能影响项目的人：

屁股决定脑袋，在实际应用里，哪些是有权利和能影响项目的人？

抓重点：

干系人中，运行层面，哪些是主要干系人？

2）拆解干系人对项目标的的期望

干系人的身份资讯拆解：

在项目的相关度、干系度

干系人的期望资讯拆解：

对项目的期待、影响

干系人的参与程度拆解：

支持力度怎样，希望的支持力度怎样

3. 标的的主次、层级划分

1）怎样分清主要标的和次要标的

碰头

：哪个更要害？项目标的要素意义碰头

2）怎样区分短期标的和长期标的

二、项目标的的分解

1. 分解的力量：项目的标的怎样从项目层级分解到个人

2. 怎样支援部属拟定事务标的

3.

怎样创建事务分解结构

W

BS

——创建事务分解结构WBS的意义

1）识别：可交付结晶以及其相关事务

2）办法：WBS的结构和编制办法

3）分解：自上而下逐层展开

4）编码：分配标识编码

5）验证：核实分解程度

实例：

消费电子业界某研发项目的

WBS

模板

三、组织和分派事务

1. 项目执行本领缺失的原因拆解

1）顶牛现象：干活的人不参与规划

2）队伍承诺：未达成队伍的承诺和努力，开工会的意义

3）队伍激励：未考虑的个体诉求

碰头

：怎样拉升队伍执行本领

2

. 怎样在多个层次上拟定责任分配

责任分配的形式：

层级型，矩阵型、文本型

责任分配抓手：

RACI

3

. 运用R

ACI

抓手拟定责任分配的要害要点

要点一：明晰划分定位和期望

要点二：区分终责（

Accountable)和职责(Responsible)

要点三：考虑周全，具体来看，分配到位

要点四：队伍参与，而非一人独断

实例：

消费电子业界某研发项目

的责任分配矩阵

RAM

四、拟定综合的项目规划

1. 网络图：要害路径法办法引见以及实例说明

2. 甘特图：项目进度压缩和精进

软件抓手

：以

M

S-Project软件引见软件中网络图、甘特图等等的生成和切换

抓手：

OPPM一页纸项目管控

实例：

消费电子业界某研发项目的项目进度规划

上手：

用《一页纸项目管控》拟定本小组项目的项目进度规划

综合抓手

：项目经理的三张图：

P

PT、思路导图、甘特图

综合抓手

：项目经理用什么拟定项目规划？

——普通青年：EXCEL

——文艺青年：思路导图（带甘特图功能的思路导图软件）

——专精青年：Project

五、将控和纠偏的本领

碰头：

项目事务为何难以将控

实例

：巨人大厦项目

1. 项目事务的问题管控和隐患管控

上手

：

拟定项目问题跟踪表

2.

项目事务将控办法：会议

,报告制度,审计,合同书和差事书,预警系统,心得教训收束,测评,非正规将控

——借助挣值拆解的办法对项目开展综合监控

五讲：项目经理的复盘拉升本领

一、复盘导入：收束才能拉升，复盘才能翻盘

——“日三省乎己”不论是个人或者队伍，不论是项目开展中或者是项目完成，我们都需要有成效的项目复盘，借助《“回望初心”GPDCA项目复盘沙盘》和对应的办法、手卡拉升复盘本领，拉升项目队伍本领和项目经理个人本领。

1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之

2. 复盘实例：国家乒乓球赛后的复盘实例

3. 行动后复盘三要点

二，

GPDCA项目复盘五大步骤

第一步：回望初心（

G）

第二步：审视打法（

P）

第三步：复盘执行（

D）

第四步：督导将控

(C)

第五步：收束迭代（

A）

三、项目复盘的

5大思路

思路一：初心

办法论

：罗伯特迪尔茨的推演思路层次

实例

：金鱼系青年

思索

：何为要害？要害的背后是价值观

思路二：搞定

办法

/抓手

：搞定GTD：项目思路的时间将控法

思路三：复盘

办法

：回望初心

“

GPDCA”项目复盘

思路四：迭代

思路五：复利

实例

：管道的故事

课程收束和回顾

——回顾和收束课程学识点

——收束课程要点并拟定课后行动规划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包

：《项目管控抓手模板资料包》，供受训公司

/参训者课后行动，结合运用到事务中，学完即用。

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|吴志德老师