课程背景
在多变、复杂的公司经营环境中，公司运行中各环节产生的项目越来越多，具体来看，事事是项目，需要能够独当一面的项目管人者也越来越多；项目和项目管控的意义越来越突显，项目执行对于公司绩效的影响越来越大。很多公司对项目管控的领会程度不深、项目管控学识掌握得不系统、不周全，另外没有开展组织层面的研习项目管控，形成队伍一致的项目思路和行为方式，造成公司的执行架构难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍公司演进，产生了种种问题。
公司项目管控常见的问题有哪些？项目管控应该掌握哪些基础学识？项目经理应该怎样定位？项目经理需要哪些个人修养？怎样开展项目诉求收集、确定项目的标的和范围？怎样开展项目的时间将控？开展保证项目的质量达成买方的满足？怎样保证项目的成本符合市场的诉求？怎样开展项目的隐患管控？怎样开展项目队伍的管控？怎样开展项目交流、项目整合、项目采购的管控？怎样开展项目的干系人管控？怎样开展多项目管控？上述种种问题，集中体现了公司项目管控进程将控落地的问题，这是大多数公司执行不顺畅、公司演进速度不尽如人意的根本原因。
本课让参训者在交流研习中系统研习现代项目管控架构和办法，并借助实例拆解、小组上手推导到实际事务中，并在交流中寻找破解的办法，拉升项目经理和项目队伍的项目思路和项目落地实操本领。
课程收益
学识收益：
研习现代项目管控架构、理论、流程、办法和抓手；
本领收益：
1）结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目标的的拟定；
2）研习项目范围的定义、分解办法和技艺，对项目标的开展细化分解；
3）掌握拟定项目里程碑和项目详细进度规划的办法和抓手；
4）对项目开展有效的执行和监控；掌握项目中的隐患管控原理和办法；
5）拉升破解实际项目管控事务中问题的本领；
态度收益：
认识到项目管控在实际事务运用的意义，对项目管控有正确的认知，将项目管控思路导入日常事务中。
课程大纲
第一模块：项目管控轮廓和项目经理定位认知（观全景、确定位）
首讲：项目管控理念轮廓（观全景）
上手
+碰头：
队伍组建，上手项目选项
项目的意义：
事事皆项目，人人懂管控，项目是组织达成商业价值和价值交付的要害方式。好的项目管控能将混乱的事务
——条理化；将条理的事务——合理化；将合理的事务——细分化；将细分的事务——有机化；将有机的事务——最精进。
一、项目成功要素（制约因素）
1. 衡量和制约项目成功的因素有哪些？
2. 这些要素有无意义排序？哪个更要害？（成本要害？还是进度要害？还是质量要害？）
3. 平衡的艺术：怎样达成项目的综合最优？
二、怎样衡量项目成功
1. 以终为始：怎么样算是项目做成功了？
2. 具体来说：考虑项目标的的达成（范围、进度、成本，质量满足设定指标）
3.
笼统来说：大家好，执行层面，才是真的好！
——项目干系人满意。（怎样衡量？）
4. 其他要素：财务指标、非财务标的、组织方略达成考虑、合同达成、买方采纳度等等
三、怎样划分项目生命周期，开展阶段治理
1. 货品生命周期和项目生命周期的区别
——货品就如人的一辈子（货品生命周期）和一阵子（项目生命周期）
2. 项目生命周期的阶段演进特点：不确定性由高到低，运行层面，渐进明晰
3.
阶段
/关口的区分和要务
阶段治理：
进程的可控防止结果的失控
四、项目管控进程
1.
项目管控学识架构三维组成：项目生命周期
+学识领域+进程组
2. 项目管控的精髓组织：项目管控进程
3. 项目管控可视化进程全景图
次讲：项目经理的定位定位和本领要求（确定位）
一、项目经理的定位定位
实例
：谁更合适当项目经理？
1. 管控和领导力的区别
自检环节
：《项目经理领导力自检表》
2. 项目经理的核心本领：整合本领（怎样整合？）
二、项目经理的本领要求（硬招数和软本领）
1. 项目经理的硬招数
项目管控学科学识：
项目生命周期、
W
BS(
事务分解结构
)、要害路径法、挣值拆解技艺……
通用学识领域：
系统科学、财务、组织、心理、通用管控、业界环境
……
业界运用领域：
软件、制造业、工程规划
/施工……
2
. 项目经理的软本领
人际关系：
交流（
聆听
+资讯）、谈判（对事不对人、关注利益）……
队伍管控：
冲突管控、队伍激励、领导力
……
实例
：怎样做好队伍激励？
第二模块：三维五向全景项目可视化全景实战上手
首讲：项目启动
——立项
一、拟定项目章程（立项）
项目章程的作用：
项目章程是项目高层级，总体的、事关项目生死的规定
1. 项目启动要素：为何要做、预期结果、行动路线、标的描述、评价指标、项目范围和可交付结晶、利益相关者
2. 拟定项目的总体标的，完成项目章程
实战公式
：在……环境（条件）下，就一线经验说，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，运行层面，预算……，在……内完成
抓手表单
：《项目章程模版》
3.
识别干系人：识别和拆解受到项目影响的人
/社群和能影响项目的人/社群
4. 发布项目章程，庄重确定项目的存在
5. 召开项目启动会注意事项
二，项目立项流程
项目立项流程：
发起项目立项审核项目立项划拨预算配置项目所需流程
实例：
消费电子业界某公司的立项流程
碰头
：本公司
/组织的项目立项流程
上手：
拟定《项目章程》
+《干系人登记册》
次讲：项目规划：诉求管控和事务分解结构
WBS
一、诉求评核和排序
1. 收集诉求的意义（诉求收集的正确和完整性决定了项目的成败）
2. 项目诉求的层次和分类
实例拆解
：别将期望当诉求！（不同干系人的真实诉求为何？）
3. 洞察买方诉求，界定项目范围
4. 收集诉求的抓手和技艺
实例
：某电信业界项目诉求收集进程
抓手表单：
《诉求文件》、《诉求跟踪矩阵》
二，项目范围说明书
1. 项目范围说明书要素：项目范围、验收准则、可交付结晶、项目除外责任、制约因素和假设条件
2. 项目可交付结晶
3. 项目的制约因素和假设条件
制约因素：
限制项目队伍做选项的因素
假设条件：
一些为确定的前提假设
实例拆解
：巨人大厦建设项目（项目范围将控的意义）
三、创建事务分解结构
WBS
1.
创建事务分解结构
W
BS的意义
——差事安排、进度将控、成本将控、项目执行，项目监控
2.
创建
W
BS
的步骤
1）识别：可交付结晶以及其相关事务
2）办法：WBS的结构和编制办法
3）分解：自上而下逐层展开
4）编码：分配标识编码
5）验证：核实分解程度
实例：
消费电子业界某研发项目的
WBS
模板
上手：
拟定范围基准
,《项目范围说明书》+创建WBS
四，项目责任分配
1. 怎样在多个层次上拟定责任分配
责任分配的形式：
层级型，矩阵型、文本型
责任分配抓手：
RACI
2.
运用
R
ACI
抓手拟定责任分配的要害要点
要点一：明晰划分定位和期望
要点二：区分终责（
Accountable)和职责(Responsible)
要点三：考虑周全，执行层面，分配到位
要点四：队伍参与，而非一人独断
实例：
消费电子业界某研发项目
的责任分配矩阵
RAM
三讲：项目规划：编制项目进度规划
一、里程碑标的设定
里程碑：
项目中的要害时点或者经过
实例
：里程碑阶段标的设定的要害
实例
：电信业界某项目里程碑清单
二、项目活动排序
1. 项目进度活动管控的推演
1）要做哪些活动？
2）活动之间的推演关系？
3）活动所需的资源和多长时间？
4）同时开展尽可能多的活动
5）找到项目的要害路径
2. 定义活动的流程和注意事项
1）定义活动的流程：WBS
基础上分解渐进明晰碰头
/评审发布活动清单
2）定义活动的注意事项：干活的人参与定义-细化分解展开-滚动式规划-组织资产/心得
3. 排列活动顺序：拆解各项目活动之间的倚重关系，排出先后顺序
抓手和技艺
：紧前关系绘图法、提前量和滞后量、确定和整合倚重关系
三，估算流程（估算活动资源，持续时间、成本）
1. 估算活动资源，拟定项目资源规划
2. 估算活动持续时间
3. 估算成本，拟定预算
相关估算抓手：
类比、参数、三点、自下而上
敏捷办法估算抓手：
故事点、队伍速度
四、拟定进度规划
——要害路径法
1. 网络图：要害路径法办法引见以及实例说明
2. 甘特图：项目进度压缩和精进
软件抓手
：以
M
S-Project软件引见软件中网络图、甘特图等等的生成和切换
抓手：
OPPM一页纸项目管控
实例：
消费电子业界某研发项目的项目进度规划
上手：
用《一页纸项目管控》拟定本项目的项目进度规划
四讲：项目执行和监控，稳步推进，实操中，张弛有度
一，项目执行：稳步推进
1. 获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，往细里说，有米也要有巧妇
获取资源的办法：
预分派、谈判、虚拟队伍
2. 建设队伍：人在一起叫聚会，心在一起叫队伍
抓手：
塔克曼阶梯理论拆解队伍阶段特点和注意事项
3. 管控队伍和冲突管控
抓手办法
：冲突管控的五种打法
上手：
列出领导和激励项目队伍成员的有效做法管控队伍和队伍激励
4. 管控干系人参与，拉升支持，降低抵制
5. 管控交流和项目资讯
二、项目监控：偏差拆解和纠偏
1. 监控项目范围的变化
2. 将控项目进度
上手
：
拟定项目进度跟踪表
3. 将控项目成本
上手
：
拟定项目成本管控表
4. 项目问题跟踪和处理
上手
：
拟定项目问题跟踪表
三、变更将控流程
1
.
项目中常见的
4种变更请求
1）缺陷补救：对货品/项目缺陷开展修正
2）预防措施：偏差还没发生，执行层面，为预防偏差的发生而采取的行动
3）纠正措施：偏差已经发生，就一线经验说，将项目拉回正规而采取的行动
4）更新：对项目规划/文件的更新
2. 项目变更管控的流程步骤
图示
：图解项目变更流程
8步法
上手：
拟定项目变更申请表
上手：
用《
O
PPM一页纸项目管控》开展项目执行和监控
实例：
材料业界某公司的变更将控流程
五讲：项目隐患管控
——对项目隐患开展识别、拆解、化解和监控
一、隐患识别
1. 隐患识别的办法和抓手
1）综合运用隐患识别办法和抓手，队伍碰头，开展隐患识别
办法
/抓手
：提示清单、
S
WOT
、制约因素
\假设条件法
二、隐患拆解
1.
定性隐患拆解
——主观评价已识别隐患的可能性和后果
抓手：
概率影响矩阵
2.
定量隐患拆解
——对最严重隐患和在整体项目上综合考虑所有隐患的影响，预测项目可能的结果
抓手：
决策树拆解
三、隐患化解的打法
1.
对项目威胁的
5种化解打法：接受、减轻、转移、规避、上报
2.
对项目机会的
5种化解打法：接受、拉升、分享、开拓、上报
四、督导隐患（项目全进程督导项目隐患情况）
1
.
督导项目隐患的主要活动
1）隐患状态审查：跟踪已识别隐患状态
2）识别新隐患：新隐患的识别、拆解、化解
3）督导隐患化解：隐患化解打法有无施行
4）隐患审计：隐患相关活动有效情况
2.
隐患化解和督导流程
1）图解隐患化解和督导流程
图示
：隐患化解于督导流程图
3. 督导隐患意识：督导隐患贯穿于项目全进程
上手：
识别和拆解隐患，完成《隐患登记册》
第六讲：项目结晶交付
——项目收尾和项目复盘
1. 项目收尾的活动
2. 项目收尾流程
3. 项目心得收束会
4.
抓手：
项目复盘抓手
《
GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》
上手：
用《
GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目开展复盘。
课程收束和回顾
——回顾和收束课程学识点
——收束课程要点并拟定课后行动规划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包：《项目管控抓手模板资料包》，供受训公司
/参训者课后行动，结合运用到事务中，学完即用。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴志德老师
适合谁听
项目经理、项目管控队伍、项目职能经理、公司主力员工等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。