课程背景
在货品日新月异，消费者诉求多样性的今天，货品生命周期越来越短，货品诉求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了公司竞争的主战场，而研发项目管控则是一项极具挑战性的事务。研发面临着市场和买方的压力，货品研发不能靠以前的
“胆子大、凭心得、多试错”来开展货品开发，货品开发涉及到公司内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的货品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的货品，另现在是一个“开发式革新”的时代，货品开发需要和外部的供应商、认证机构纵深携手；从内部因素考虑，货品研发需要和内外部的各个部门开展协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等等职能部门等等。在保证货品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技艺和管控的心得，以拉升公司的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。故而，研发项目经理的事务不只是技艺层面的货品开发事务，而是技艺和管控相结合的事务，甚至更多是管控事务。项目经理的差事将不再是个人英雄般地拼命完成个体差事就行了，而应该是率领队伍完成整个队伍的差事。
课程首先将对货品管控和项目管控概念做出明晰阐述，并利用讲师的咨询实践，和参训者共同拆解本公司研发管控中的问题。结合货品开发流程的各个阶段，课程将着重培训参训者的研发项目管控施行本领，针对研发项目管控围绕项目组建、项目规划拟定、项目规划将控、质量将控、成本管控以及隐患管控等等主要环节的操作以及容易出现的误区和问题做重点解说。
课程收益
学识收益：
借助系统货品研发项目管控办法和抓手的研习和运用，能够更好地管控研发项目，拉升货品研发项目的成功率；
本领标的：
——拉升项目队伍项目管控的本领，加强项目进程的可控性、可视性，最终保证项目质量的拉升、项目进度和预算的可控性的拉升。
——系统掌握研发项目管控的进程、办法和抓手等等，包括研发项目规划编制办法、研发项目规划将控的办法、有效的估计办法和技艺、项目隐患管控办法、保证质量、降低成本的办法；
态度标的：
弄懂货品开发管控架构和研发项目管控架构的整体概念架构，做到
“明全局”而知“在其中”。认识到项目管控在货品研发事务中的意义，对项目管控有正确的认知，将项目管控思路导入货品研发日常事务中。
课程大纲
首讲：认识货品开发管控架构和研发项目管控
上手环节
：破冰环节和队伍组建，选项上手项目
一、新货品开发的意义
1. 新货品开发是公司价值达成的载体
导入实例：
新货品开发当如此？
碰头：
何为货品开发和货品革新
1）货品开发项目成功和否的因素
2）公司借助货品开发开展价值达成
——研发和市场、技艺开发和货品开发、项目管控和货品开发流程的关系
2. 研发管控架构轮廓和模块
1）新货品开发的7个模块
2）货品经理和研发项目经理的区别和联系
二、新货品开发的均衡结构化流程
1. 新货品开发流程结构化的好处
视频实例
：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化
2.
货品开发流程均衡结构化
第一：将货品开发流程分层次（阶段、步骤、活动、差事）
第二：划分货品开发的阶段
第三：将货品开发流程的文件架构化
第四：厘清货品开发流程和项目管控的关系
第五：找到项目管控活动在货品开发流程中的对应关系
第六：克服流程和效率的矛盾（货品开发流程的裁剪）
3.
均衡结构化的货品开发流程轮廓
1）门径货品开发流程：新货品开发流程的基础，阶段治理，拉升成功率
门径法的阶段和关卡：
阶段和关卡的特点和区别
实例：
典型门径流程的阶段关口流程
实例：
消费电子货品业界某公司货品开发流程
2）敏捷货品开发流程
——敏捷开发宣言和12大要则
——敏捷货品开发流程可视化全图
3）集成货品开发流程（I
PD）
——集成货品开发模式（IPD）可视化全图
——集成货品开发模式（IPD）的流程轮廓和步骤
——基于IPD货品开发系统的组织实践成熟度层级
实例研讨
：华为公司导入
IPD的成功实践和对I
PD传播的影响
实例
：电子电器业界某公司在
IPD运用方面的实践
三、研发项目管控
1. 何为货品（货品包的3层级）
碰头：
何为货品开发、货品开发的类别
2. 货品开发、技艺开发、预研的区别
3. 项目和项目管控（项目管控五大进程组和十大学识架构）
4. 研发项目管控
1）研发项目管控面临的重大挑战
标的不明晰：
开发队伍是不可能达成买方要求的。
范围变更：
当项目管控层允许项目的范围延伸到原始标的以外时，就会发生这种现象。
应变规划模糊不清：
倘若没有事先识别出那些意外情况，整个项目就会由于一堆意想不到的问题而陷入困境。
碰头：
你公司研发项目中还遇到哪些调整
2
）研发项目成功和失败的主要因素
因素一：项目的标的、范围是否明晰
因素二：项目的组织是否健全、稳定
因素三：是否构筑了有序的、有效的、良好的交流渠道。
因素四：是否具备有效、周全的项目管控，严格的变更将控。
因素五：是否构筑了良好的、积极的、队伍携手的事务氛围。
3
）货品开发进程中的主要项目管控活动
——诉求拆解、项目规划、项目执行、项目进程督导、隐患管控
次讲：项目立项和项目启动
一、研发项目立项和项目启动
1. 研发项目启动要素（考虑两个问题）
问题一：为何要做、预期结果、行动路线、标的描述、评价指标
问题二：项目范围和可交付结晶、利益相关者？
2.
研发项目标的的拟定
项目标的的拟定要则：
具体性、可考核性、可达成性、相关性、时限性
碰头：
怎样完成研发项目标的的拟定，完成《货品研发项目差事书》（或者《项目章程》）
实战公式
：在……环境（条件）下，在实际应用里，为了……样的目的，我们要做……事情，这件事情……负责，执行层面，预算……，在……内完成
上手和问题碰头
：怎样让每个人都能做到
SMART？
抓手以及范例
：《货品开发项目差事书》模板以及实例
3. 研发项目启动
1）识别干系人：识别和拆解受项目影响的人和影响项目的人
2）庄重确定项目的存在【《货品开发项目差事书》（或者《项目章程》）】
3）召开项目启动会注意事项
抓手模版：
《项目启动会议程》模板
二、研发项目队伍组建
1. 研发项目队伍的组织形式——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织结构（优缺点拆解）
区分：
不同货品类型适合的研发队伍形式
2. 研发项目队伍的定位和职责
1）研发项目经理的定位和职责：带领项目队伍完成项目标的
碰头：
怎样练就合格的研发项目经理
2）研发项目核心组成员的定位和职责：技艺难题的破解
3）研发项目扩展组成员的定位和职责：根据项目需要程度提供对应支持
4）职能部门经理在货品开发中的定位和职责：提供资源、根据需要拉升本职能领域本领
抓手和模板
：
《跨部门的货品开发项目队伍定位职责》说明书模板和实例
《跨部门的货品开发项目队伍任命》模板
《项目经理事务指引》
《研发项目经理的素质模型和任职资格准则》模板和实例
三讲：项目规划
一、创建事务分解结构
WBS
1.
创建事务分解结构
W
BS
的意义
1）复杂问题简单化
2
）
W
BS
后续项目事务开展的龙头
——差事安排、进度将控、成本将控、项目执行，项目监控
2.
创建
W
BS
的步骤
1）识别：可交付结晶以及其相关事务
2）办法：WBS的结构和编制办法
3）分解：自上而下逐层展开
4）编码：分配标识编码
5）验证：核实分解程度
实例：
消费电子业界某研发项目的
WBS
模板
上手：
拟定范围基准
,《项目范围说明书》+创建WBS
二，项目责任分配
1. 怎样在多个层次上拟定责任分配
责任分配的形式：
层级型，矩阵型、文本型
责任分配抓手：
RACI
2.
运用
R
ACI
抓手拟定责任分配的要害要点
要点一：明晰划分定位和期望
要点二：区分终责（
Accountable)和职责(Responsible)
要点三：考虑周全，具体来看，分配到位
要点四：队伍参与，而非一人独断
实例：
消费电子业界某研发项目
的责任分配矩阵
RAM
三、里程碑标的设定
实例
：里程碑阶段标的设定的要害
实例
：电信业界某项目里程碑清单
四、项目活动排序
1. 项目进度活动管控的推演
1）要做哪些活动？
2）活动之间的推演关系？
3）活动所需的资源和多长时间？
4）同时开展尽可能多的活动
5）找到项目的要害路径
2. 定义活动的流程和注意事项
排列活动顺序：
拆解各项目活动间的倚重关系，排出先后顺序
抓手和技艺
：紧前关系绘图法、提前量和滞后量、确定和整合倚重关系
五，估算流程（估算活动资源，持续时间、成本）
1
. 估算活动资源，拟定项目资源规划
1）估算每项活动所需材料、人员、装置或者用品的种类和数量
2）和成本估算紧密相关
3）备选方案拆解：考虑不同资源方案情况
4）输出资源分解结构、资源诉求、资源规划
2
. 估算活动持续时间
1）估算活动的事务量，结合前面完成的规划资源数量
2）结合资源日历和项目日历，就一线经验说，计算活动持续时间
3）记录估算结果，估算依据
3
. 估算成本，拟定预算
1） 估算成本：对完成项目活动所需资金开展近似估算
2） 拟定预算：汇总所有单个活动或者事务包的估算成本，构筑一个经批准的成本基准
相关估算抓手：
类比、参数、三点、自下而上
敏捷办法估算抓手：
故事点、队伍速度
六、拟定项目规划
——拟定完整研发项目规划
1. 网络图：要害路径法办法引见以及实例说明
2. 甘特图：项目进度压缩和精进
软件抓手
：以
M
S-Project软件引见软件中网络图、甘特图等等的生成和切换
抓手：
OPPM一页纸项目管控
实例：
消费电子业界某研发项目的项目规划
上手：
用《一页纸项目管控》拟定本小组项目的项目规划
四讲：项目执行和监控
一，项目执行：稳步推进
1. 获取资源和资源分配
获取资源的办法：
预分派、谈判、虚拟队伍
2. 建设队伍
抓手办法
：塔克曼阶梯理论拆解队伍阶段特点和注意事项
3. 管控队伍和冲突管控
抓手办法
：冲突管控的五种打法
上手：
列出领导和激励项目队伍成员的有效做法管控队伍和队伍激励
4. 管控干系人参与
5. 管控交流和项目资讯
研发项目将控手段：
项目报告
研发项目将控手段：
项目例会
二、项目监控：偏差拆解和纠偏
1. 研发项目规划将控中常见的问题和破解办法
2. 监控项目范围的变化
3. 将控项目进度
上手
：
拟定项目进度跟踪表
4. 将控项目成本
上手
：
拟定项目成本管控表
5. 项目问题跟踪和处理
上手
：
拟定项目问题跟踪表
6. 变更将控流程（4种变更请求）
研发项目将控手段：
规划变更将控
上手：
拟定项目变更申请表
上手：
用《
O
PPM一页纸项目管控》开展项目执行和监控
实例：
材料业界某公司的变更将控流程
三、项目质量管控：确保项目进程和结果满足质量要求
怎样在规划中构筑质量：
系统工程、准则化、模块化
1. 研发质量将控的两大手段（
测试、评审
）
抓手：
项目的渐增测试模型
评审架构：
业务评审、技艺评审、两者的关系
评审办法：
技艺评审、管控评审、内部审计
实例：
某公司的技艺评审操作指导书
2.
研发质量保证（
PQA独立性、呈报关系）
碰头：
QA和QC的区别
碰头：
什么样的人适合做
PQA？
四、研发项目隐患管控：对项目隐患开展识别、拆解、化解和监控
1. 隐患识别的办法和抓手
办法
/抓手
：提示清单、
S
WOT
、制约因素
\假设条件法
2. 隐患拆解——定性隐患拆解、定量隐患拆解
抓手
：概率影响矩阵
抓手
：决策树拆解
3. 隐患化解的打法
对项目威胁的
5种化解打法：
接受、减轻、转移、规避、上报
对项目机会的
5种化解打法：
接受、拉升、分享、开拓、上报
实例：
项目隐患化解
——督导隐患（项目全进程督导项目隐患情况）
——督导项目隐患的主要活动
——隐患化解和督导流程
督导隐患意识：
督导隐患贯穿于项目全进程
上手：
识别和拆解隐患，完成所选研发项目《隐患登记册》
抓手和模板
：《隐患管控规划》模板、《隐患评核和管控》模板、《隐患管控清单》
五讲：项目收尾和项目复盘
一，项目收尾
1. 项目收尾流程
2. 项目收尾的主要事务
3. 项目心得收束
实例：
消费电子业界某研发项目的项目收尾和心得收束
上手：
列出举行项目收束会议的会议流程和差事要点
上手：
拟定项目收束表
二，项目复盘
1. 复盘导入：复盘古今中外皆有之
2.
项目复盘
5大思路
3.
项目复盘
5大步骤
抓手
：《
G
PDCA项目复盘画布和复盘手卡》
上手：
用《
GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目开展复盘。
课程收束：炼就规范、高效的研发项目管控架构
1. 研发项目经理的定位转换和本领拉升
2. 均衡结构化的货品开发流程建设和精进
3. 研发项目的队伍建设
——课程分享的电子资料包：《货品研发项目管控抓手模板资料包》，供受训公司/参训者课后行动，结合运用到事务中，学完即用。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|吴志德老师
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公司研发总经理/副总、公司总工/技艺总监、研发项目经理/货品经理、PMO（项目管控办公室）成员、研发主力、QA或者流程精进人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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