课程背景
随着公司的高速演进和业界竞争的加剧，公司越来越多的业务面向项目化管控，在每个项目运行进程中都需要能够充分协调资源，保障项目有效运行，需要开展有效的规划安排和施行跟踪、交流协同、隐患的将控等等，以保证项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达成的最终成功。项目管控作为现代公司最有效的管控抓手，在近
10
多年的管控实践中发挥了非凡的作用。不过，公司项目化管控进程中，高层管人者怎样有效管控项目以及项目经理，成为当今公司管控拉升的最大短板。本课重点面向公司中高层经理，项目经理、借助培训，支援受训人员掌握现代的项目管控学识和运用办法，并结合公司项目实例，指导管人人员梳理和精进现有项目管控流程，构筑有效项目运行和将控架构。：
本课将项目管控中主要的学识领域和进程域融合在一起，展示了完整的项目管控进程和核心活动，支援参训者领会项目管控的出色实践和思路模式，以熟练化解日程项目事务，拉升项目的运作效率和质量。
课程收益
● 系统掌握业界领先的项目管控模式和实践；掌握从项目启动、规划、执行，监控直至收尾的全进程以及其主要管控办法和抓手；
● 掌握项目管控的十大学识领域等等要害构成要素，研发项目的进度、资源、质量、隐患、交流等等要素的综合管控本领；
● 研习标杆公司推行项目管控架构建设、精进、变革进程中的心得和教训，吸收在施行项目管控方面的实践心得；
● 分享实战项目的实例资料（模板、表格、样例……），便于参训者参训后回到自己的公司能够很好地构筑或者精进适合本公司的项目管将控度。
课程大纲
引言：公司经营面临的挑战拆解；项目管控拉升对于公司转型的必要性
导入篇：项目管控概述
领会：项目的含义以及特点
抓手：项目管控十大学识领域图
项目进程组：启动、规划、执行、将控、收尾
理论：项目三角形原理
拆解：项目管控进程易出现的问题以及原因
实地碰头：你认为的项目为何？项目和营运的区别为何？
阶段一：项目启动
导入：项目启动阶段的意义
一、识别买方诉求，转化为项目要求和标的
办法：挖掘隐藏诉求；清晰定义买方对项目完成的衡量准则；对准则开展量化
二、筛选并批准项目
办法：成立项目决策委员会对项目开展评核和决策
三、组建项目队伍
碰头：成功的项目队伍的特点
拆解：项目队伍演进的几个阶段的关注重点
1. 项目队伍的组织形式
——职能型组织、项目型组织、矩阵式组织
拆解：各种组织结构的优缺点拆解以及运用环境
2. 项目经理的职责和练就方式
1
）职责：领导项目小组，和管控层交流
2
）素质要求：技艺项目管控、领导力、方略和商务管控
抓手：
PMI
英才三角
3
）练就方式：架构驱动和牵引、周边部门锻炼、参加项目经理学识和本领培训等等
3
.
项目队伍中其他人员的定位和职责
——项目核心组成员、项目扩展组成员、职能部门经理
拆解：项目队伍演进的几个阶段的关注重点
四、拟定项目差事书
法则：
SMART
要则
模板：项目差事书
五、拟定项目范围说明书
模板：项目范围说明书
六、做好项目的相关方管控
流程：
识别相关方
—规划相关方参与—管控相关方参与—督导相关方参与
实地碰头：我司当下的项目组织结构是怎样的？运作进程中存在什么问题？
实地上手：每一组选项一个项目完成以下交付件
——项目名称、项目标的（技艺指标
/
功能）、主要结晶以及验收方式
/
准则、总体里程碑、要害将控点时间定义
阶段二：项目规划（差事分解）
拆解：
PBS
、
WBS
、
OBS
之间的关系
一、事务差事分解的办法（
WBS
）
1.
一般事务项目：按照差事本身操作的办法分解
2.
技艺研发型项目：思路导图的办法（列出差事涉及到的各个维度至最小可操作的单元）
3.
货品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的差事；第二层乃至第
N
层的差事分解要则是差事完成周期是
3
天左右
上手：
采用
WBS
（活动分解＋货品分解）的思路形成项目级规划的活动清单
实例：复杂差事的思路导图分解（电子烟雾化材料开发项目）
实例：
某项目的
WBS
分解进程和结果
二、进度规划中的时间参数
——最早开始时间（
ES
），最早完成时间（
EF
）、最迟开始时间（
LS
），最迟完成时间（
LF
）
三、事务量估计的办法
办法
1
：类比法
办法
2
：专家法
办法
3
：三点法
办法
4
：推测法
四、活动的四种倚重关系
关系
1
：结束
—开始
关系
2
：结束
-
-结束
关系
3
：开始
-
-开始
关系
4
：开始
-
-结束
五、项目进度规划编制办法
办法
1
：
PERT
法
办法
2
：甘特图法
办法
3
：要害路径法（
CPM
）
办法
4
：设置里程碑
六、赶工期的办法
七、时间将控以及差事优先级排序的办法
办法
1
：顺序法
办法
2
：倒序法
办法
3
：平行法
八、隐患管控规划
导入：隐患和问题的区别
抓手：隐患管控模型
第
1
步：识别和拆解隐患
展现：常见的隐患类别
第
2
步：评核隐患
第
3
步：拟定隐患管控规划
第
4
步：隐患升级
上手
：
拆解提炼所选上手项目的隐患（
1
～
2
条），完成项目隐患管控规划
阶段三：项目执行和监控
导入：项目进程将控的必要性
要点：项目的分层施行和分层监控
抓手：项目将控路线图
办法：项目状态转移跟踪
一、规划变更将控
第一步：发起变更诉求（
ECR
）
第二步：变更通知和施行（
ECN
）
第三步：项目管控规划更新，项目文件更新
二、进度偏差将控
办法：工时压缩法
三、项目资源管道管控
四、项目交流管控
1.
交流效率低下的原因
原因
1
：职能型组织结构
原因
2
：是否推卸责任和扯皮
2
. 交流效率的拉升办法
办法
1
：推倒厚重的部门墙
办法
2
：信念的建设（十要十不要）
3. 交流管控的要点
——拟定交流规划
交流活动：会议、项目报告以及其制度
五、质量将控和保证（系统质量管控架构）
导入：当下项目质量管控主要问题
分享：项目货品质量和项目事务质量关系；项目质量管控和常规质量管控区别
1
. 保证项目质量要做的两个层面的管控
1
）管控进程中：有一套完善的管控项目的程序
2
）货品本身：清晰的规格说明；采用完善的准则；完善的规划评审制度
2
. 保证项目质量要构筑项目质量管将控度
步骤：
规划
—测试—记录—拆解
办法：项目审计
实例：其它公司怎样开展项目质量评审
碰头：我司是怎样对项目质量开展把关的？哪里做得好，哪里还有拉升空间
模板：货品规划规范和技艺评审清单
六、项目成本管控
导入：弄懂项目成本的内容
1
）
项目成本管控包含的内容：资源规划、成本估算、成本预算、成本将控
2
）资源规划的抓手：资源规划矩阵、资源资料表、资源横道图
……
3）项目成本的构成：决策和定义成本、规划成本、采购成本、施行成本
1
. 估算成本
办法
1
：专家判断
办法
2
：类比估算
办法
3
：参数估算
办法
4
：自下而上估算
2
. 拟定预算
办法
1
：专家判断
办法2：成本汇总
办法3：资料拆解
办法
4
：历史资讯审核
3
. 将控成本
依据：成本基准规划，成本管控规划，执行情况报告，变更申请
办法
1
：挣值拆解
办法2：偏差拆解
办法
3
：趋势拆解
办法
4
：完工尚需绩效指数
阶段四：项目收尾
一、项目文件归档
抓手：项目终止差事清单
二、项目评核和验收
拆解：研发项目成功的要害
1
）研发项目成功和失败的心得教训收束
2）项目经理的定位转换和个人修养
3
）结构化的货品开发流程
4
）研发项目的队伍建设和绩效管控
5
）项目经理的练就和研发人员的职业生涯管控
三、项目绩效评核
1
. 分解绩效标的
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2
. 设定绩效标的
办法：
先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效标的，最后是个人绩效指标（
PBC
）
实例：
某公司研发部门的
KPI
指标拆解
3
. 开展绩效考核
队伍考核指标：市场指标、财务指标、进程指标
办法
1
：平
衡记分卡
办法
2
：
PBC
4. 项目人员激励
要点：激励研发人员的四大因素
办法：项目奖考虑的因素和维度
碰头：
公司的研发项目的
KPI
指标有哪些
？
实例分享：某公司项目激励办法
课程收束回顾、答疑解惑以及心得分享
老师简介
Introduction to lecturers
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