课程背景
中国经济正处于转型的要害时期，国内公司从营销革新、制造革新往货品革新、研发革新转换，在这个进程中大部分公司走了很多弯路，按照原模式研发，投入资源，结果事倍功半
。
只有借助高效的研发项目管控才能有效拉升货品生命周期收入、拉升市场竞争力；才能有效拉升研发资源的利用率、降低研发成本；从而在和竞争对手的较量中保持持续竞争优势。故而，货品研发项目管控的水平直接影响到公司核心竞争力，甚至决定着公司的兴衰成败。
中国公司在新货品研发中面临着如下一些长期困惑的问题：
● 怎样平衡市场竞争的压力和买方多变的诉求，迅速将货品推向市场？
● 怎样构筑一个良好的研发项目立项决策评审架构来保证新货品“优生优育”？
● 怎样拟定一个合理和可执行的项目规划并管控项目规划，确保项目可交付结晶按照时交付？
● 项目执行进程中，怎样监控各种隐患，并采取措施防止隐患给项目带来负面影响？
● 怎样管控项目预算，防止项目的超支？
● 货品开发的进程中研发怎样和市场、财务、生产、采购等等相关职能部门协同事务？
● 怎样在货品开发的进程中积累技艺和管控的心得，从制度上保证公司的成功？……
借助培训，支援参训者解答问题，掌握研发项目管控全局思路，运用有效的模板和抓手拉升研发效率。
课程收益
● 借助15年的研发项目管控实战心得分享支援参训者构筑适合本公司的研发项目管控思路；
● 支援参训者掌握业界先进的研发项目管控模式和实践，学会和公司的规模相适应来构筑研发项目管控架构的方式；
● 掌握项目管控的决策办法，组织办法，项目监控，隐患管控，预算管控，项目收尾等等要害构成要素；
● 分享中国公司推行研发项目管控架构建设、精进、变革进程中的心得和教训以及讲师多年的研发管控实战项目的实例资料（模板、表格、样例……），支援参训者拟定行动规划，便于训后能更好的施行研发项目管控架构。
课程大纲
引言：公司经营面临的挑战拆解以及国内不同阶段公司的研发状态
启动篇：明晰研发项目的概念，做好组织保障
首讲：研发项目管控的领会
1
. 研发项目的分类
——技艺研发、货品开发（结构，软硬件）、工艺开发、装置开发
拆解：研发项目的特点和难点
2. 项目的含义以及特点
3. 项目管控十大学识领域
4. 项目的五个进程组
——启动、规划、执行、将控、收尾
理论：项目三角形原理
碰头：你认为的项目为何？项目和营运的区别为何？
次讲：研发项目管控的组织保障
导入
1
：
公司的三种组织模式优缺点拆解（职能型、项目型、矩阵式）
导入2：适合研发项目的组织结构（矩阵式组织结构）
一、公司在项目管控组织运作中存在的典型问题
问题
1
：部门之间协调困难，交流效率低
问题
2
：人员忙闲不都
问题
3
：项目成员更改频繁
问题
4
：忙于救火
二、研发项目队伍建设
1
. 构筑项目小组
2
. 明晰各岗位定位职责和义务
——项目经理、项目小组成员，外围小组成员、职能部门经理
抓手：项目经理素质模型
拆解：组织运作中影响项目小组成功的因素
三、做好项目的相关方管控
管控进程：
识别
—规划—管控—督导
碰头：我司当下的项目组织结构是怎样的？运作进程中存在什么问题？
管控篇：明晰买方诉求，做好研发项目全流程管控
第一步：识别买方的诉求，设定项目技艺指标
步骤
1
：识别买方的真正诉求
导入：
借助
4
个经典实例拆解识别买方诉求的办法
步骤
2
：将买方的真正诉求转化为规划诉求输入
模板：规划诉求输入模板
步骤
3
：将规划诉求输入转化为项目技艺指标
抓手：
质量功能展开（
QFD
）
碰头：我司怎样识别买方诉求，怎样转化货品规划诉求？
实例：其它公司怎样转化货品规划诉求
第二步：开展立项管控，做好项当下的充分准备
导入：为何需要项目立项决策制度？
准备一：构筑项目立项决策制度
——明晰四个方面内容：公司级的投资决策委员会（人员组成以及职责）、决策的流程、投资决策委员会高效运作的办法、决策完成后的执行注意事项
碰头：我司有没有项目立项决策制度？是怎么开展的？
实例：其它公司怎样开展项目立项决策？
准备二：拟定项目差事书
法则：
SMART
要则
准备三：拟定项目范围说明书
上手：碰头确定一个可行的货品（已完成的或者将要开展的）
完成交付件：
项目名称、项目标的（技艺指标
/
功能），主要结晶以及验收方式
/
准则，总体里程碑，要害将控点时间定义
模板：项目立项申请书
准备四：任命项目经理（给项目经理放权）
——明晰项目经理的两大权力和呈报关系
准备五：开展项目启动会议
——传达立项决议，落地时，确认小组人选
准备六：组建项目队伍
——任命各职位定位职责以及规章制度
第三步：规划管控，细化研发项目的差事分解
拆解：
PBS
、
WBS
、
OBS
之间的关系
一、事务差事分解（
WBS
）
1.
WBS
的输入资讯
2.
WBS
之前的准备事务
3
.
具体开展
WBS
的办法
1）技艺研发型项目：思路导图的办法（列出差事涉及到的各个维度至最小可操作的单元）
2
）货品开发项目：按照项目的开发阶段划分，定义出第一层的差事；第二层乃至第
N
层的差事分解要则是差事完成周期是
3
天左右
上手：
采用
WBS
的思路，形成项目级规划的活动清单
实例：复杂差事的思路导图分解（电子烟雾化材料开发项目）
实例：
某研发项目的
WBS
分解进程和结果
二、进度规划中的时间参数拟定
1
.
最早开始时间（
ES
）
2
.
最早完成时间（
EF
）
3
.
最迟开始时间（
LS
）
4
.
最迟完成时间（
LF
）
三、事务量估计
——类比法、专家法、三点法、推测法
拆解：
活动的四种倚重关系（结束
—开始、结束—结束，开始—开始、开始—结束）
四、项目进度规划编制
——
PERT
法、要害路径法（
CPM
）
上手：绘制网络图，估算项目不同层次事务的时间
补充：赶工期的办法
五、时间将控以及差事优先级排序
——顺序法、倒序法、平行法
六、隐患管控规划
导入：隐患和问题的区别
抓手：隐患管控模型
第
1
步：识别和拆解隐患
展现：常见的研发隐患类别
第
2
步：评核隐患
第
3
步：拟定隐患管控规划
第
4
步：隐患升级
上手
：
拆解提炼上手项目的隐患（
1
～
2
条），完成项目隐患管控规划
第四步：进程将控，根据项目情况及时开展管控
要点：项目的分层施行和分层监控
抓手：项目将控路线图
办法：项目状态转移跟踪
管控一：项目变更将控
要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项
管控二：项目进度将控
现象：发现偏差
办法：工时压缩法
管控三：项目资源管道管控
管控四：项目交流管控
1. 交流效率低下的原因：职能型组织结构；是否推卸责任和扯皮
2
. 交流效率的拉升办法：推倒厚重的部门墙；信念的建设（十要十不要）
3. 交流管控的规则要点：拟定交流规划
4
. 交流活动：会议、项目报告以及其制度
管控五：规划质量将控和保证（系统质量管控架构）
导入：当下研发质量管控主要问题
1
. 确认买方诉求（前提）
2
. 识别规划阶段的潜在失效影响因素
抓手：
FMEA
3
. 精进材料，结构和工艺的规划，使规划指标达成最优
抓手：
DOE
4
. 搭建分级评审架构（技艺评审）
5
. 构筑规划质量将控制度（三个层面内容）
内容
1
：货品规划规范（规划规范模板）
内容
2
：技艺评审规范，技艺评审的办法
内容
3
：公司内部规划质量的将控制度
碰头：我司是怎样对规划质量开展把关的？哪里做得好，哪里还有拉升空间
实例：其它公司怎样开展规划评审
模板：规划规范模板；
技艺评审
check list
管控六：项目成本管控
1
. 规划成本管控办法
——标的成本法
2
. 降低规划成本的办法
1
）物料选型将控
2
）可制造性规划（
DFM
）
3
）可维护性规划
4
）老货品的规划精进
实例：降低标的规划成本示例
第五步：项目收尾，归档资料开展评核
流程一：项目评核和验收
流程二：项目心得教训收束
流程三：项目文件归档
抓手：项目终止差事清单
拆解：研发项目成功的要害（项目经理定位、货品开发流程、队伍建设和管控等等）
流程四：研发绩效评核
1
. 分解绩效标的
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2
. 设定绩效标的
流程：
设定部门绩效指标
—项目绩效标的—
PBC
实例：
某公司研发高层的
KPI
指标拆解
3
. 绩效考核办法
办法
1
：平衡记分卡
办法
2
：
PBC
要害指标：市场指标、财务指标、进程指标
4. 项目人员激励
要点：激励研发人员的四大因素
办法：项目奖考虑的因素和维度
碰头：
公司的研发项目的
KPI
指标有哪些
？
实例分享：某公司项目激励办法
课程收束回顾、答疑解惑以及心得分享
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李健老师
适合谁听
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交付流程
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