课程背景
随着互联网
+
、工业
4. 0
以及新兴技艺革命的蓬勃演进，货品和服务更为柔性化、个性化，组织在这种来由下，也在争相调整、适应、抓紧施行改革和革新，以提供更为高效、优质的服务，从而产生了“数量众多”的项目，项目作为革新的载体，将支撑组织“方略标的”的达成，从高层管人者到基层项目主力，怎样紧密协同、拉升思路和本领，驾驭革新和变革？项目管人者将面对诸多挑战：
多项目同时开展，争抢有限资源，怎样统筹安排，确保多项目协同运作？跨组织的多项目队伍怎样共享学识，传承心得教训，从而拉升效率、防止重蹈覆辙？怎样量化管控数以千计的多项目差事，准确掌握各个项目、差事的真实进度和质量？怎样给项目
“科学算命”，判断延误，超支的项目能否重回正轨？千人规模的技艺队伍，怎样准确拆解人员的有效利用率？怎样及时发现大量项目中存在的隐患和问题？对于项目层面无能为力的“所有”隐患和问题怎样确保全部得到及时处理？怎样前瞻性地识别项目“高层级”隐患、潜在的矛盾和冲突，从而防止重大损失，将控和引领项目的方向？
当项目所处环境迅速变化时，方略标的容易模糊不清，导致队伍迷茫、缺乏原动力，怎样在动态环境中保持方略一致性？
怎样以收益和价值导向思索、管控和交付项目，而不仅仅着眼于
“完美交差”？
实际项目之间互相关联、影响，资源共享、技艺相通，靠单个项目单打独斗还不够，需要统筹协调管控。本课将围绕上述主题展开，支援参训者构筑多项目管控的
“理论轮廓全景图”，看清实战落地的“施行路线图”，有效利用、整合内外部资源，促成组织中“所有”项目取得成功，从而拉升组织的投资回报率和市场竞争力。
课程收益
掌握多项目千量级差事进度、质量的精细化、资源平衡分配、统筹协调的办法；
掌握大型技艺队伍拉升资源有效利用率的办法。
升维思索，构筑方略和收益导向、干系人争取、项目治理的思路方式和全局视野；
领会业界多项目管控实战的理论轮廓和实践办法，拉升多项目管控的执行本领；
对于单项目管人者，对于项目层面无法破解的隐患和问题，掌握有效整合组织内各方力量有效突破的破解途径；
对于多项目管人者，掌握怎样构筑多项目升级制度，从而既有效释放自身压力，又确保不降低管控力度。
课程大纲
导入：多项目管控环境下的常见问题和困惑
开篇实例：某商业银行投资政府公众服务以及普惠金融服务建设项目集
首讲：多项目管控的方略思路和实践
一、厘清要害概念
——项目组合、项目集和项目管控三者间的交互关系
转变观念：项目集和项目分界不在项目本身，而在于管控思路
二、构筑高层概览：组织方略、项目集管控和营运管控之间的关系
实例拆解
：引见实例来由
—包括多个子项目集、项目的大型项目集，百团千人大战
3.
构筑核心理念
：锁住组织的商业价值
三、认识要害定位
1. 项目集经理
2.
项目集发起人
3.
项目集管控办公室
四、构筑全局视野
1.
认识项目集管控绩效域
绩效域一：项目集方略一致性
绩效域二：项目集收益管控
绩效域三：项目集干系人争取
绩效域四：
项目集治理
绩效域五：项目集生命周期管控
2.
项目集管控绩效域的交互关系
拉升思索层面：战术→方略
实例拆解
：陷入僵局
—干系人无声抵制
→收益无法达成→愿景模糊，方略动摇→借助治理架构找到破局切入点
五、颠覆式思路方式的更新：项目集
VS
项目
1.
不确定性：难以度量将控
VS.
能够度量将控
2
.
对待变更：积极响应变更
VS.
严格将控变更
实例拆解：一切看似正常，亿级规模的项目集中途搁浅，怎样面对不确定性？坚持初心，还是改辕易辙？
次讲：项目集方略一致性
一、项目集商业论证：决定做
VS
不做
1.
构筑项目集方向：评核干系人期望，明晰项目集使命
2.
执行初始评核：明晰项目集标的、诉求和隐患
实例拆解：项目集的技艺可行性论证
3.
识别项目集收益：明晰项目集范围
4.
估算高层级财务（非财务收益）
实例拆解
：项目集经济可行性评核
—智慧政府
+
普惠金融，光明前景！
5.
评核组织本领：确认可行性、准备情况
6.
确保方略一致性：对齐组织方略、标的、优先级、愿景和使命
实例研讨
：搁浅的根本原因到底为何？忽视干系人期望
—为错误买单！
二、环境评核
——洞察项目集“内部”和“外部”环境的影响因素
实例拆解：出路在哪里？苦苦求索，从环境评核中找答案！
三、项目集隐患管控打法
1.
隐患初步评核
2.
隐患化解打法
——上报、规避
/
开拓、转移
/
分享、减轻
/
拉升、接受
——最大化达成收益，为变革而开拓方略机会
实例拆解：比不可识别的隐患更危险、更隐蔽的不确定性，怎样评核？
实例研讨
：全新的技艺平台
—高隐患高回报！开拓，还是求稳？
四，项目集章程：项目集的
“准生证”
陈述：高层级的项目集成本，里程碑进度、收益
启动：获得组织批准和放权
实例拆解
：项目集挂起
5
年后，重启项目，改弦更张，调整方略方向
五、构筑高层面路线图
实例拆解
：项目集路线图，实操中，项目经理需要关注吗
—一个埋头苦干的项目经理，执行层面，却没走在项目集路线上！
三讲：项目集收益管控
一、收益识别、拆解和规划（四步）
第一步：识别，协调贯穿项目集的协同关系
第二步：识别，描述商业收益
第三步：构筑项目集基准，明晰收益度量指标和度量办法
抓手：
《收益登记册》（
Benefits Register
）
基本资讯：
收益编号、收益描述、受益人、收益负责人、收益之间倚重关系、有哪些项目
/
事务产生、权重资讯
收益度量资讯：
业务
KPI
、当前水平、期望水平、规划达成时间、怎样度量、何时度量
抓手：
《项目集架构》
——展现收益和子项目集、项目的权重拆解和量化关系
抓手：
《收益达成地图》
——展现货品
→产出→业务变革→收益→方略标的之间的关联关系
实例拆解：项目集收益相关文件（包括《收益登记册》，《项目集架构》和《收益达成地图》）
实战上手：构筑项目集收益画布
第四步：将商业收益映射到项目集规划
抓手：《项目集路线图》
二、收益交付
抓手：《收益登记册》，更新项目集收益达成资讯，包括收益达成时间、收益达成水平
实例拆解
：惊心动魄的超大型项目集切换投产
—
200
个投产差事、
1800
个投产步骤、
N
个投产指令，实操中，确保万无一失！
三、收益移交、维持
1.
拟定项目集收益移交规划：移交营运后—确保收益可持续
2.
拟定项目集收益维持规划：完成项目集后—确保收益可持续
3.
确认方略标的的达成
确认：组件项目的收尾、移交和整合
确认：满足或者超过收益达成准则
抓手：《收益登记册》、《收益达成规划》
实例拆解
：特殊的项目交付办法
BOO
模式—维持收益才能收回投资！
实例研讨：五年一遇的罕见技艺故障，隐患是大还是小？你敢忽略吗？
实例拆解：超大型项目的投产应急响应制度
四讲：项目集干系人争取
一、识别、拆解项目集干系人
1.
识别
16
种项目集干系人
2.
构筑《项目集干系人登记册》
抓手：干系人拆解方格
实例拆解：干系人拆解不到位→错判要害干系人的权力
实战上手：制作《干系人拆解方格》，拆解方略调整后，是否能成功，成功的依据为何？
实例拆解：试点后出现重大诉求变更，为何必须变，根源在于谁？
二、创建干系人争取规划
抓手：《项目集干系人争取规划》、《干系人参与度评核矩阵》
实例拆解
：项目集的要害干系人
—业务部、研发部、运维部、项目管控部的部门墙和持续性冲突，怎样拉升干系人携手、支持程度？
三、助推干系人参与，确保干系人支持
1. 构筑并维持项目集的可见性
2. 明晰并维持和干系人的交流
3. 加强和干系人的友好关系，拉升他们的支持力度
4. 项目集相关方交流
实例拆解：大型项目集交流管控打法（会议交流规划、会议管控规程、待办事项跟进规程、事务报告规程、同行评审规程、邮件交流规范、即时通讯交流规范、文档交流规程、交付物提交规范、各层级资讯流向图）
五讲：项目集治理
一、项目集治理实践
1.
拟定项目集治理规划
2.
构筑项目集升级政策和程序
实例拆解
：喜欢一步到位，层层升级岂不是太慢了吗？
PMO
怎样扭转队伍的顽固思路习惯？
3.
开发和利用项目集资讯系统
实例拆解：项目集配置管控打法（存储规划、安全、权限将控）
4.
构筑项目集学识库（识别和运用心得教训）
5.
构筑项目集评审制度（阶段关口评审、定期健康查验、技艺评审、管控评审）
实例拆解：项目集评审规划、评审进程和相关模板
6.
评核项目集要害绩效指标（监控收益达成）
7.
监控商业环境和收益（确保方略一致性）
8.
定期评核高层级隐患（更新隐患管控规划）
9.
项目集批准，签署和启动
10.
项目集组件的启动和移交
11.
项目集的督导、报告和将控
12.
项目集收尾
二、项目集治理必须遵循的
4
个要则
要则一：为项目成功确定唯一终责点
要则二：服务交付主权决定项目主权
要则三：确保干系人管控和决策活动分离
要则四：确保项目治理和组织治理分离
实例研讨
：指挥的
“头儿”挺多，在实际应用里，一遇到要决策却无人能拍板？
三、项目集治理六大定位
定位一：项目集发起人
定位二：项目集指导委员会
定位三：项目集管控办公室
定位四：项目集经理
定位五：项目经理
定位六：其他相关方
第六讲：项目集生命周期管控
一，项目集生命周期概述
1
. 项目集阶段
2
. 项目集活动
映射
：
“项目集生命周期”和“项目集活动”的对应关系
3.
项目集整合管控
碰头：从项目经理角度，怎样驾驭众多倚重，而非受其牵制？
实例拆解
：项目集统筹协同管控
—覆盖
80
个跨组织技艺队伍的联调规划，怎样拟定和落实？
实例研讨
：项目经理
“没犯任何错”，从实践看，项目却失败了，为他人的错误买单，冤不冤？
二，项目集定义阶段
1.
项目集构筑活动
第一步：拆解干系人期望和诉求，定义组件项目的成功准则
第二步：开发《项目集章程》
实例拆解：《项目集章程》、三个子项目集的《项目集章程》
第三步：根据方略标的定义高层级
“项目集范围”
第四步：拟定高层级
“项目集里程碑规划”
第五步：构筑项目集核心队伍，具体来看，明晰定位和职责
实例拆解
：项目集的组织结构，包括整体项目集，
3
个子项目集、各层级
PMO
实例研讨
：要害供应商为何从
“大力支持”变成“消极抵抗”—从组织结构上找根源
第六步：召开项目集启动会议
2.
项目集规划活动
第一步：拟定详细的《项目集范围说明书》
第二步：开发《项目集
WBS
》，规划可交付结晶并分配项目集差事
实例拆解
：
“各自为政”的诉求跟踪矩阵带来的项目困局！
第三步：整合组件项目规划，构筑《项目集主进度规划》（
Program Master Schedule
）
实例拆解：展示三个子项目集的主进度规划、接口联调规划
第四步：平衡项目集资源诉求，助推组件项目之间的协同
第五步：构筑项目管控资讯系统
PMIS
，助推协同并节约资金
第六步：构筑问题监控和升级制度
第七步：监控项目集和项目的要害资源，并加强激励
实例拆解
：人员入场离场环节管控，严格将控入场关
—准确判断要害定位的胜任力
实例研讨：洞察干系人的态度和动机，发现项目集偏离主航线的隐患
第八步：定义要害绩效指标，施行范围和质量管控
第九步：定义出口准则，拟定整合、移交和收尾规划
三、项目集收益交付阶段
1.
治理组件项目——
组件、评核、关闭
2
. 管控项目集
1
）部署统一的准则、资源、基础设施、抓手和进程，以构筑资讯一致性
实例拆解：破解多项目资源统筹协调的难题
2
）构筑交流反馈进程，持续获得心得教训
实例拆解
：竞争对手之间，怎样构筑学识共享的队伍氛围，防守
VS.
协同？
3
）培训、教练、带练和认可队伍成员，以拉升队伍承诺
实例研讨
：上百个供应商（存在竞争关系）组成的大型技艺队伍，怎样达成
“一个队伍和一个梦想”？
4
）执行项目集管控规划并审计，确保符合干系人期望
5
）维护项目集当前资讯，评核项目集状态
6
）整合项目和项目集资料，报告项目集绩效
实例拆解：对于技艺复杂、不确定性强的解题打法，怎样选项外部供应商？
实例拆解：大型项目集跨组织的技艺队伍，怎样破解事务方式、信念融合问题？
实例拆解
：步步为营，严格把守货品质量关
—测试规划、执行和监控
3
. 监控项目集
1
）拆解项目集偏差和趋势，识别纠正措施和机会
实例拆解：包含几千个差事的项目集，怎样准确度量项目集的整体进度？
实战上手：拟定超大量差事进度、质量管将控度
实例拆解：给项目科学算命：落后的项目能够重回正轨吗？
实例拆解：百团大战，千人队伍，每个人都有效利用了吗？怎样准确拆解资源有效利用率？
2
）更新项目集规划，以有效部署资源，落实纠正措施
3
）管控项目集层级的问题，包括
HR
，财务，技艺和进度
4
）按照变更管控规划管控变更
5
）对项目集变更和推荐决策开展影响评核
6
）按照隐患管控规划管控隐患
四，项目集收尾阶段
1.
启动项目集收尾活动
2.
完成项目集绩效报告，换个角度看，确定项目集绩效
3.
陈述项目集绩效报告，开展项目集后评核
4.
报告心得教训，往细里说，完成学识库归档
5.
项目集采购，财务收尾
6.
项目集资源移交
7.
执行项目集和组件项目的移交、收尾规划
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博闻智咨询|董轶老师
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方略决策发起者和施行者、部门管人者或者主力人员、项目群（项目集）负责人、项目总监、项目经理、PMO（项目管控办公室）人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。