课程背景
货品研发是公司获得持续竞争优势的源泉，可是研发意味着革新，革新又意味着高隐患。外部环境的不确定性和持续变化会带来威胁，而
“内部管控”不善更是货品失败的要害原因，正所谓“三分天灾，七分人祸”，很多公司货品研发负责人面临着诸多挑战，能够收束为以下几方面：
1
、诉求变化：在差事怯场的情况下，仍要面对诉求变更；
2
、效能瓶颈：在资源不足的情况下，执行层面，仍必须
“多快好省”地完成研发差事；
3、管控失序：差事职责不清，规划不合理，研发速度和质量不高。
4、权力稀缺：要组织大家干活，但苦于没有庄重权力；
5、组织竖井：市场、研发、生产，质量对接不畅，协调难度大；
6
，决策粗放：项目决策
“拍脑袋”，往细里说，缺乏科学统一的评审准则和办法；
7、价值迷失：不直接负责销售，实操中，但必须以销售业绩衡量绩效，价值难以体现。
在当今社会中，具体来看，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管控能够充分有效地利用有限的公司资源，以项目标的为导向，凝聚队伍共识，成就卓越的革新。项目管控是组织方略落地的
“纽带”，往细里说，是将“梦想”变为“现实”的科学和艺术，也是组织生存必需的“方略级竞争力”。本课《研发项目管控》属于“货品革新型办法”，我们将结合多年公司经营和管控咨询实践，周全、纵深剖析适合货品研发和革新的项目管控学识架构，并提供具备实操性的抓手和办法。
课程收益
● 掌握“研发和革新管控流程”的主要内容，清晰定位研发管控的职责、标的和上下游流程的内在关系；
● 拉升对“货品研发和革新”事务的整体认知，掌握研发流程的“要害管控点”和具体操作办法；
● 掌握研发流程中的“项目管控办法”，合理规划、推进研发差事，并能够在实际事务中落地运用，取得预期结果；
● 掌握研发和革新队伍组织模式的管控难点，打通部门墙，达成和市场、采购、生产、质量等等部门之间的横向交流和通力协同。
课程大纲
首讲：认清价值交付的核心理念
一，颠覆式升级
——理念和认知
1.
突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向
2.
链接货品管控——项目管控和货品管控的内在关系
3.
多种可选办法——根据项目特点选项合适的项目管控办法
二、开创式变革
——项目管控轮廓架构
1.
传统：
5
大进程组
*10
大学识领域
2.
变革：
12
大要则
+8
大项目绩效域
3.
衔接：变革前后轮廓架构的深度拆解
三、拆解风靡全球的敏捷型办法
1.
预测型办法
VS.
敏捷型办法
1
）交付方式
2
）底层推演
2.
移动互联时代的货品研发打法
次讲：探索货品研发和革新管控办法
校准研发新理念：
研发
≠革新
构筑管控全局观：研发和革新管控流程
一、货品革新流程管控
1.
货品革新流程
创意产生
→概念开发→立项拆解→规划和开发→测试和矫正→上市管控
2.
项目要害决策的六大评审点
第一大评审点：创意
第二大评审点：概念
第三大评审点：立项
第四大评审点：样机
第五大评审点：上市
第六大评审点：货品上市后
二、货品革新队伍管控
1.
货品革新队伍管控的
5
大误区
误区一：项目决策缺乏依据和规范，运行层面，依靠领导拍脑袋
误区二：铁路警察，各管一段，换个角度看，市场部、研发部门，销售部无法横向协同
误区三：部门墙太厚，负责新货品开发的项目经理有名无实
误区四：将销售部和市场部混淆，市场部职能缺失或者不足
误区五：新货品开发的业务链路无法贯彻
2.
货品革新项目管控的复杂性（澄清诉求、管控和激励人员、跨部门跨专精交流协调）
3.
职能型组织结构的局限：交流效率低、交流质量差、无人对结果负责
4.
革新型组织变革：跨职能项目组织结构
实例拆解：某科技公司研发架构转型之路
三讲：论证项目的可行性
开篇实例拆解
(
贯穿课程的完整实例）：
某股份制银行
“掌上银行”货品研发项目
一、项目商业论证
1.
锁住商业价值的紧迫性
2.
项目投标前评核和决策
实例拆解：
一个遭遇重大挑战的项目
—临时终止
OR
永久结束？
实例拆解：某软件项目资金流拆解
实例拆解：世纪末的科技童话：忽视可行性拆解的严重后果
二、选项合适的项目管控办法
抓手：
“增量
/
迭代”模型
实例拆解：
根据项目特征为
“掌上银行”项目选项合适的办法论和实践
三、拟定和审批《项目章程》
实例拆解：
构筑
“掌上银行”货品研发项目的《项目章程》
——明晰项目标的优先级
实战上手：
构筑
“自选项目”的《项目章程》
实例拆解：某金融业界标杆项目启动会会议纪要
实例拆解：一个两败俱伤的项目：启动不成功满盘皆输
四讲：锁住项目的商业价值和业务标的
一、识别项目要害干系人
1.
三步判断法识别要害
干系人
第一步：识别项目中的四类干系人
第二步：识别干系人的
5
种分类资讯
第三步：根据五种分类资讯开展要害级别排序
2.
构筑项目
干系人登记册
实例拆解：
识别
“掌上银行”项目的要害
干系人
实例拆解：“掌上银行”货品研发项目的《干系人登记册》
实战上手：
构筑
“自选项目”的《
干系人登记册》
二、规划和管控项目范围
1.
构筑方略一致性
2.
洞察三类诉求
第一类：买方没有说出来的诉求（Unsay）
第二类：买方没有想到的诉求（UnWanted）
第三类：买方没有预期的诉求（Unexpected）
诉求研究的办法：二手资料查阅、深度访谈、实地观察、焦点小组、一对一访谈、自己担当顾客
3.
定义项目范围
4.
创建事务分解结构
WBS
5.
识别外部倚重
实例拆解
：
“掌上银行”货品研发项目的
WBS
事务分解结构
实战上手
：构筑
“自选项目”的
WBS
事务分解结构
四、规划和管控可交付结晶的质量
1.
项目质量管控进程：定义项目质量标的→拟定质量管控规划→管控质量→执行测试
2.
影响工程质量的五大因素
4M1E
实例拆解：“掌上银行”货品研发项目的质量管控办法
实例拆解：
某建筑项目的质量管控
4M1E
、分阶段将控制度
五讲：拟定项目总体规划
一、构筑项目基础设施
1.
定义项目组织结构
2.
明晰项目治理结构
3.
定义项目管控进程
4.
准备项目事务环境
实例拆解：
构筑
“掌上银行”货品研发项目的组织结构图
实战上手：
构筑
“自选项目”的跨职能组织结构图
二、规划项目进度
1.
构筑里程碑
2.
构筑项目进度网络图
3.
估算活动资源和历时
4.
拟定理想的进度规划
5.
考虑限制因素调整进度规划
6.
项目规划的难点和双赢打法
实例拆解：
“掌上银行”货品研发项目的活动清单、里程碑清单，进度网络图、资源分解结构
RBS
，活动资源和历时、甘特图、项目进度规划（单代号网络图）、精进后的项目进度规划、人力资本负荷图
实战上手
：构筑
“自选项目”的项目进度规划（单代号网络图）
三、规划项目资源和预算
1.
合理分配差事
2.
估算项目成本
3.
构筑项目成本基准
4.
采购规划
实例拆解：“掌上银行”货品研发项目的职责矩阵、精进后的资源安排、项目估算的总成本、项目的成本基准
实战上手
：构筑
“自选项目”的项目成本基准
四、规划项目交流
1.
要害学识深度拆解和实战链接
2.
拆解
干系人的交流诉求（资讯诉求、资讯的收集、记录、发送方式、频度）
3.
拟定交流规划（文档、会议、交流规范）
实例拆解：
—次
PM
培训活动的交流诉求矩阵、项目交流管控规划
第六讲：施行项目的执行和监控
一、识别和管控项目隐患
1.
迭代评核和管控隐患
2.
识别
VUCA
环境对项目的影响
1
）易变性
(Volatility
）：评核备选方案，储备
2
）不确定性
(Uncertainty
）：收集资讯，为多种结果做好准备，研究多种规划或者备选方案
3
）复杂性
(Complexity
）：解耦、还原、迭代、助推参与，故障保护
4
）模糊性
(Ambiguity
）：渐进明细、精心规划的实验、原型法
实例拆解：“掌上银行”货品研发项目的隐患查验单、隐患登记册
实战上手：
构筑
“自选项目”的隐患登记册
二、完成项目事务
1.
执行项目事务
2.
开展项目监控（四步）
第一步：对项目事务开展挣值拆解
第二步：定期呈报项目总体情况
第三步：施行项目整体变更将控
第四步：施行项目评审
3.
定期回顾收束
4.
结束项目或者阶段
实例拆解：“掌上银行”货品研发项目的挣值拆解
实例拆解：两个问题项目的挣值拆解
实例拆解：展示七种项目管控进程文档：项目周报、配置变更申请单、评审规划、评审报告以及缺陷跟踪、验收规划、验收报告
实战上手：编写《项目配置变更申请单》
课程分享的电子资料包：
《项目管控指南-PMBOK第六版》中文版
《项目管控指南-PMBOK第七版》中文版
《敏捷实践指南》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|董轶老师
适合谁听
项目经理、项目负责人、技艺负责人、质量管控和支持人员、PMO专员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。