课程背景
在实际事务中，项目千变万化，管控难点、重点千差万别，大量年轻的项目经理在研习了项目管控的流程、抓手和办法后，似乎还是不太会干项目，那么怎样才能真正学以致用，并因地制宜地活学活用，在实际应用里，在项目中大显身手呢？这就需要项目经理在实际项目中，持续发现问题、拆解问题并寻找解题打法，渐次地积累心得、拉升本领。
不过，这种借助实践获取心得甚至教训的方式却是有限的、昂贵的，可能会走很多弯路，那么怎样让大家在短时间内，高效并且有效地获得更多一线项目管控实战心得呢？
本课将借助
“实例研究、情景拆解”的方式，将参训者带入一个个贴近现实的项目管控的“故事”中，让理念、抓手和办法“鲜活”起来，带出大家一同体验、经历、思索，支援公司找到破解实际问题的思路和办法，并借助收束、提炼，将实战心得“拉升到”一定的理论高度，从而能够对更多的项目实践具备普遍的指导意义。
课程收益
将项目管控的理念、抓手和办法，借助实例情景和一线项目管控实践联系起来，掌握
“学以致用”的办法；
借助对实际问题的研讨和拆解，不仅寻找到具体问题的解题打法，还将获得的实战心得提炼到
“理论高度”，从而得到可用于今后项目事务的“指导性结论”；
借助实例
“切入点”、“关联点”的拆解，领会到在实际项目管控中，各个学识领域以十分复杂的方式“相互重叠、交叉和影响”，从而构筑“整体管控”的意识，拉升整体管控的本领；
领会项目管控的
“要害管控点”，以及管控不到位的“严重影响和后果”，从而深化项目经理的职责意识，并拉升承担起项目管控职责的要害本领。
课程大纲
将按照项目管控的十大学识领域（对应实例的
“切入点”）来分类引见
25
个实例：
一、范围管控
第
1
个实例：
某民营科技公司项目范围管控缺失导致进度延误以及财务危机
切入点：范围
关联点：进度、成本和干系人
学识点和结论：
1
）诉求跟踪矩阵、诉求变更将控进程
2
）采用原型法来带出买方
(
用户
)
——不要自娱自乐，应积极助推买方
(
用户
)
参与
第
2
个实例：
各自为政的
“诉求”和一锅粥式的项目管控
切入点：范围（诉求）
关联点：项目监控
学识点和结论：
1
）诉求跟踪矩阵的采用陷阱
2
）在项目规划时，就应拟定好项目监控指标以及其资料收集、处理办法
二、质量管控
第
3
个实例：
质检供应商掉链子
—谁来保证质量将控事务本身的质量
切入点：质量
关联点：交流
学识点和结论：采取合适的交流渠道，最短的路往往不是最直接的路
相关抓手：绩效审查、事务查验、趋势拆解、统计抽样
第
4
个实例：
一个项目集中发生的标的冲突
切入点：质量
学识点和结论：
1
）项目集的局部标的和全局标的冲突，需要协调一致
2
）当组织级项目管控架构不支持项目集管控时，要在项目集管控层面破解方略一致性问题
相关抓手：测试和评核文件
第
5
实例：
缺少质量检测环境，怎样确保货品质量
切入点：质量
学识点和结论：
1
）备选方案
2
）隐患
/
问题升级路径
3
）争取干系人支持
第
6
个实例：
质量管控审核实例拆解
切入点：质量
学识点和结论：
1
）质量管控基本进程
2
）
ISO9001:2015
的基本要求
三、进度管控
第
7
个实例：
某货品研发项目因进度规划不合理导致连锁反应的严重后果
切入点：进度
关联点：范围、成本、质量和资源
学识点和结论：
1
）不合理的进度规划是项目失败的导火索
2
）过于乐观的进度规划将导致范围、成本、质量、资源等等一系列问题，造成不可挽回的严重后果
第
8
个实例：
项目准备期过长导致的进度困境怎样破解
切入点：进度
关联点：资源
学识点和结论：
1
）进度压缩技艺
2
）外部资源采用
3
）采用迭代增量生命周期
四、成本管控
第
9
个实例：
电气系统工厂建设项目预算超支引发的灾难性事故
切入点：成本
关联点：质量、隐患
延伸问题：
拆解评核类问题：
1.
项目失败的根本责任在谁？
2.
规划部经理是否已经尽职尽责？他的关注点在哪里？
3.
项目的决策进程存在什么问题？
行动方案类问题：
1. PM
应怎样正确地化解预算超支问题？
2. PM
应怎样开展隐患管控、质量管控？
小组共识：小组碰头后，记录达成共识的答案
学识点和结论：
1. PM
应具备很强的责任感，意识到自己对项目成败具备要害的管控职责
2.
在矩阵型组织中，职能负责人更关注部门事务，而非项目事务
3.
项目中的重大决策，应借助合理的决策制度得出，而不应由个人决定
4. PM
要构筑整合管控的思路
5.
应识别隐患，并进一步拆解隐患的概率和影响程度，以及拟定隐患处理措施，而不能凭随意的主观想法忽略隐患的存在
6.
货品质量的一个要害环节是规划质量，要借助拟定规划规范、加强规划评审来确保规划质量
第
10
个实例：
消费者和买方要求引发的返工
-
本不该发生的项目超支
切入点：成本
关联点：隐患
学识点和结论：
1
）本和进度紧密相关
2
）合同存在很大隐患，在签署合同之前应构筑评审制度
3
）构筑项目隐患管将控度
五、资源管控
第
11
个实例：
怎样破解
PM
和职能经理不可调和的资源冲突
切入点：资源
关联点：交流
学识点和结论：
1
）领会组织结构的优缺点
2
）怎样练就和拉升队伍成员
第
12
个实例：
一条龙突然变成一条虫？看不见的力量在作怪
切入点：资源
关联点：信念
学识点和结论：
1
）领会并驾驭来源于“人”的复杂性
2
）营造队伍信念
第
13
个实例：
一个被频繁投诉的实验室主管
切入点：资源
关联点：进度
学识点和结论：
1
）根据优先级分配资源
2
）驾驭持续变化和互相影响的项目进度
相关抓手：甘特图
第
14
个实例：
多项目人力资本调配的难题
切入点：资源
关联点：进度
学识点和结论：
1
）从多项目进度协同角度平衡资源冲突
2
）破解该问题对降低总体资源成本具备重大意义：能够减少日常资源平均总诉求量
相关技艺：时差、资源精进
六、干系人管控
第
15
个实例：
怎样破解重大分歧和尖锐对立
切入点：干系人
关联点：冲突
学识点和结论：
1
）干系人团结一致是项目取得成功的基础，在利益冲突时，怎样达成共识举足轻重
2
）干系人争取是科学，更是艺术
相关抓手：干系人拆解、干系人参与规划
第
16
个实例：
长途车队
GPS
跟踪系统的推广遇到抵制和阻力
切入点：干系人
学识点和结论：
1
）干系人拆解、干系人参与规划
2
）在组织内推进变革的步骤
第
17
个实例：
1
号工程受挫，要害干系人爆发激烈冲突
切入点：干系人
关联点：隐患
学识点和结论：
1
）干系人拆解、干系人参与规划
2
）怎样客观评核隐患，看到隐患也要洞察机会
第
18
个实例：
供应商业务中断，怎样化解高级别隐患
切入点：干系人
关联点：隐患、问题破解
学识点和结论：
1
）争取干系人支持，共担隐患
2
）问题破解的结构化办法
七、采购管控
第
19
个实例：
供应商为何从
“大力支持”变成“消极抵抗”
切入点：采购
关联点：商业论证、干系人
学识点和结论：
1
）当供应商的商业论证出现问题时，落地时，对项目的支持力度将大打折扣
2
）携手的双方应努力达成共赢，这是项目成功的基础
第
20
个实例：
忽视项目启动，落地时，满盘皆输
切入点：采购
关联点：项目启动
学识点和结论：
1
）项目启动事务疏忽，影响全局，相关抓手：项目章程
2
）供应商售前和施行脱节
相关抓手：
采购事务说明书
SOW
第
21
个实例：
供应商之间互相
“推卸”责任，怎样达成共识
切入点：采购
关联点：冲突
学识点和结论：
1
）携手处理冲突，达成双赢
2
）达成共识的
4
个步骤
八、交流管控
第
22
个实例：
技艺专家型
PM
和队伍成员的交流障碍
切入点：交流
学识点和结论：
1
）交流模型
2
）交流招数
3
）
PM
的交流本领
第
23
个实例：
一个出现内讧的供应商，真相到底为何
切入点：交流
学识点和结论：
1
）识别交流渠道以及其隐患
2
）交流诉求拆解
3
）规划交流
九、隐患管控
第
24
个实例：
国际贸易战引发的装置断货
切入点：隐患
关联点：进度、采购
学识点和结论：
1
）
VUCA
引发的隐患对项目造成巨大影响
2
）除《隐患登记册》外，还要编写《
VUCA
登记册》
相关抓手：备选方案
第
25
个实例：
走出国门的大型项目缘何屡屡投资失败
切入点：隐患
学识点和结论：
1
）十大隐患来源
2
）项目关口的隐患评审
3
）隐患管控架构建设
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|董轶老师
适合谁听
项目经理、技艺主力、质管专员、技艺专员、项目管控办公室专员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。