课程背景
在项目管控事务中，会遇到很多来源于
“人”的问题。大多数项目经理是技艺出身，擅长技艺和业务事务，但很难突破技艺人员的“思路方式”，缺乏对人的洞察和领会，习惯于凭直觉和心得，缺乏专精学识和本领的修炼，怎样从项目管人者转型为项目带队人，需要破解一些典型问题：
1.
有责无权：在中国公司的环境中，项目经理普遍处于“微权力”状态，责任大、权力小，队伍成员不听话，应该怎么办？
2.
多重制约：项目的常态是工期紧、差事重、要求高，不过资源总不够，人手常不足，本领又有限，应该怎么办？
3.
队伍震荡：队伍磨合期太长，冲突持续，矛盾重重，交流协同困难，无法达成共识，应该怎么办？
4.
构筑信任：怎样有效地识别、拆解和争取干系人，拉升干系人满意度，构筑互相信任的关系？
5.
赢得支持：怎样发挥个人影响力，和干系人构筑双赢的协同关系，获得各方的大力支持？
本课侧重于拉升
“队伍管控”，以及“争取干系人支持”的本领，以便更好地获得领导、买方、队伍、携手伙伴、供应商、相关部门以及外部管控机构等等各方的支持，为项目成功打下坚实的基础，从容化解复杂多变的内外部环境。
课程收益
● 掌握“干系人四象限方格”拆解办法、干系人力场拆解法，能够构筑干系人登记册；
● 掌握干系人参与度评核矩阵、干系人满意度测量的
2
个指标。
● 掌握干系人全方位管控模型，明晰在不同阶段各方的管控重点；
● 能够拟定有效的项目交流管控规划，针对不同干系人的不同交流诉求，选项合适的交流渠道、交流方式和交流办法等等；
● 掌握有效领导和影响高管队伍、买方的思路、办法和实践；
● 掌握有效领导和影响项目队伍的思路、办法和实践；
● 掌握有效领导和影响相关部门、携手伙伴和供应商的思路、办法和实践；
●
掌握
“多快好省”地交付货品和服务的办法和实践，拉升干系人满意度。
课程大纲
第一部分：厘清干系人管控
&
交流管控
导入：干系人管控打法、交流管控打法之间的因果关系
首讲：干系人管控为何很难？
一、认识干系人管控的核心（项目成功准则的三个层次）
层次一
：有好的结果
—达成项目标的
层次二
：有好的进程
—进程规范可控
层次三：干系人满意度高
碰头：
干系人能够被
“
管控
”
吗？
二、干系人管控的进程和要求
1.
干系人争取的进程和步骤
进程：识别干系人、规划干系人参与、管控干系人参与、督导干系人参与
步骤：
第一步：无遗漏地识别干系人
第二步：拆解干系人的期望、意义、支持度、参与度等等
第三步：排序干系人的优先级
第四步：拟定干系人参与规划、交流管控规划
第五步：借助各种交流活动争取干系人
第六步：动态督导和调整打法
2.
项目经理的个人素质和本领要求
实例研讨：怎样破解重大分歧和尖锐对立
次讲：掌握干系人管控抓手以及运用
识别干系人
1.
七个情境，识别干系人
情境一：举办奥运会
情境二：一场婚礼
情境三：全家参与的旅游
情境四：一次家庭装修
情境五：一次全公司项目经理培训
情境六：开发自用软件
情境七：中国公司支援非洲建设饮水设施
2
.五步骤，执行层面，编制《干系人登记册》
第一步：填写
5
项要害个人资讯
第二步：填写分类资讯（权力、利益、影响、作用、学识）
第三步：根据五列分类资讯开展优先级排序
第四步：填写项目定位资讯（定位、所属群体、相关阶段、要害职责）
第五步：填写干系人当前参与程度、期望参与程度
实例拆解
：
“掌上银行”项目怎样识别潜在的医疗服务携手伙伴？
实例拆解
：
“掌上银行”项目的《干系人登记册》
实战上手：自选项目情境，构筑《干系人登记册》
二、
3
大模型
，执行层面，分类干系人
1.
项目利益分类模型：投资方、采用方、建设方
2.
影响方向分类模型：上下内外
3.
拆解方格分类模型：
6
种常用方格
实例拆解：对买方负责会导致商业利益受损吗？
实例拆解
：
“掌上银行”项目干系人的期望、利益、影响和支持度
实例拆解
：找出项目干系人中的
“天使”和“魔鬼”
实例研讨：项目经理意外出局—错判要害干系人的后果
三、评核干系人的力量对比情况
抓手：
干系人力场拆解法
(Force Field Analysis)
拆解
推进项目的条件：
动力强度
>
阻力强度
实例拆解：一个组织级本领拉升项目的力场拆解
四、评核干系人的参与度、满意度
抓手：干系人参与度评核矩阵
抓手：干系人满意度测量指标
游戏：今天你的情绪为何颜色的？
五、干系人全方位管控模型
1.
干系人和项目生命周期管控
2.
干系人全方位管控模型拆解
实例研讨：买方方组织架构变更埋藏的商业隐患
三讲：掌握项目交流管控抓手以及运用
导入
：项目交流管控的
“
What
”和“
Why
”
一、看不见的交流渠道会惹祸
实例研讨：
1）
一个出现内讧的供应商，真相到底为何？
2）
甲乙方的交流陷入一个怪圈，怎样破解？
3）
某资讯系统棘手的诉求变更怎么办？
4）
某测试服务供应商的进度隐患可升级处理吗？
收束
：玩转交流渠道的
3
个“金点子”
金点子一：交流渠道必须要闭环，敞口有隐患
金点子二：除非必要，不要随便引入一个人参与交流，复杂性会呈指数级增长
金点子三
：交流的
“捷径”往往是“危险”的路径
二、摸不着的交流方式会挖坑
实例研讨：项目队伍事务出色，买方却质疑项目进展？
三、沟而不通的难题怎样解？
1.
小心识别交流的“陷阱”
2.
怎样交流才有效
抓手：交流有效性模型
3.
掌握有效聆听的
9
个要则
实例研讨
：是业务方变卦，还是
PM
的领会有严重偏差？
四、未动先谋，缜密规划
实例拆解：市传染性疾病决策支持系统建设项目：拟定项目交流管控规划
第二部分：全方位管控队伍和干系人
首讲：向上管控
——赢得高管队伍支持
一、向上管控的核心认知
1
.向上管控的意义和常见难题
意义：获得支持、树立个人威信、支援职业演进、拉升幸福指数
常见难题：
1
）跨部门推进需要领导支持
2）
你感觉良好
≠
已赢得领导信任
3）交流呈报怎样充分体现价值
4）怎样化解高管之间的不同意见和矛盾
向上管控的要则：
做事
&
做人
2
.
向上管控的
8
大要害
要害一：列出
“上司名单”
要害二：要求每名上司为你提供输入，并给他们每人提供你的输入
要害三：让上司能够以自己独特的方式顺利开展事务
要害四：用上司之长
要害五：补上司之短（上司也是普通人）
要害六：让上司弄懂实情（特长、期望）
要害七：防止让上司感到意外（知情）
要害八：从不低估上司
常见困惑
：我的老板很无能吗？
二、向上管控的典型情境
1.
和上级意见不同，怎样达成共识：深挖分歧的根源（上级可能缺少必要资讯）
2.
向上级呈报事务
1
）内容：突出重点，落地时，有理有据
2）形式：架构清晰，采用合适的形式（口头、书面等等）
3.
和
4
种不同类型的上级交流
第一种类型：老虎
第二种类型：孔雀
第三种类型：猫头鹰
第四种类型：考拉
实例拆解：怎样说服上级：经典劝说成功实例
操练
：
2
个典型情境，这些情况应怎样妥善处理？
操练
：
2
个典型情境，怎样让上级接受相反的建议？
次讲：向下管控
——领导好队伍
一、项目管人者的核心权力和管控风格
1
.
项目经理的
5
项核心权力
权力一：法定权力
权力二：奖惩权力
权力三：参照性权力
权力四：专家权力
权力五：人格魅力
2
.
队伍成员的
4
种类型
第一种类型：接棒人
第二种类型：问题人（重点管控）
第三种类型：老好人（重点管控）
第四种类型：废人
3
.
管人者的
4
种管控风格，匹配员工的
4
个演进阶段
第一种：指令型
适配：
高意愿
/
低本领
第二种：教练型
适配：
意愿下降
/
本领拉升
第三种：支持型
适配：
意愿波动
/
较强本领
第四种：放权型
适配：高意愿高本领
实例研讨：一个矛盾重重、冲突持续的项目组
二、怎样拉升队伍成员的事务本领
1.
构筑准则化规范化事务流程
2.
指导队伍的
10
条要害招数
3.
识别指导机会的
6
条途径
途径一：拆解所需本领
途径二：评核队伍弱点
途径三：鼓励队伍成员寻求指导
途径四：询问队伍成员的诉求
途径五：放权前先练就本领
途径六：发现不愿接受指导而又需要指导的人
4.
带练队伍员工（
4
个步骤）
第一步：我做你看
第二步：我说你听
第三步：你做我看
第四步：你说我听
实例拆解
：单纯讲授
VS.
实战训练
实例拆解：史班长带练许三多怎样清洗装甲车
实战上手：怎样带练员工编写技艺白皮书
三、怎样激励队伍成员的事务意愿
1.
巧用经典激励理论，具体来看，挖掘员工内在动力
2.
准确定位队伍成员的
8
大内在诉求
3.
掌握表扬和批评的要害招数
游戏
：激励游戏
——什么能够激励员工？
四、怎样为队伍移除障碍，提供支持
1.
认清带队人的多种定位
2.
员工不听话的
16
个原因
3.
支援队伍移除障碍
实例拆解
：某
CRM
升级项目中“隐藏”的拦路虎
五、怎样放权赋能队伍
1.
有效放权的意义
2.
有效放权的六个准则动作
动作一：克服放权的心理障碍
动作二：开展放权的充分准备
动作三：清晰定义描述差事要求
动作四：清晰定义并授予不同级别的权限
抓手：
领导方式连续分布模型
——
七种放权等级明晰边界
动作五：指导并监控事务进展
动作六：借助差事报告持续改进
实战上手
：放权画布和放权扑克
(
表示
七种放权等级
)
三讲：横向管控
——赢得内外部干系人的携手支持
一、内部干系人：破解跨部门交流的问题
1.
问题拆解和理念构筑
1
）
跨部门交流的难题
：态度傲慢，表面应付、不兑现承诺、踢皮球、矛盾、对立、交流少、交流难
2
）问题的
根本原因
：本位主义、缺乏交流制度、流程不健全、
存在难以交流的人、信念氛围不佳、优先级差异
3
）构筑项目化整合思路和服务意识
2.
软权力：拉升跨部门影响力
1
）
跨部门交流的
要则：拉升意识和本领、构筑双赢关系、倡导承诺信念
2
）
构筑双赢携手关系的
4
个步骤
第一步：找出双方的表面诉求、内在愿望
第二步：找出对方的正确性，实操中，换位思索
第三步：找出双方的共同利益
第四步：为了达成共识，运行层面，我要做什么让步，或者有更好的破解办法？
3
）跨部门交流的出色行为
行为一：请求支援给依据
行为二：紧急事务给意义
行为三：安排事务给模板
行为四：队伍携手给爱护
行为五：事务进程给反馈
4
）
项目经理的行为风格
：强势型、弱势型、要则型
3.
硬权力：构筑跨部门协同制度
1
）
构筑结构化事务呈报表单：一页备忘录
2
）
构筑结构化项目呈报制度：借助
A3
促成方略落地
实例拆解：业务诉求为何难以达成共识？
实例拆解：
PMO
分身无术，怎样破解这个难题？
实例研讨：别人答应的事，做不到怎么办？
实例研讨：技艺和销售谁要害，遇到分歧听谁的？
二、外部干系人：获得携手伙伴
/
供应商的支持
1.
识别项目中的倚重关系和影响
2.
构筑携手网络的
5
个步骤
第一步：评核干系人的参与诉求
第二步：整合干系人的诉求、期望和项目标的，确保一致性
第三步：识别项目成功所倚重的要害人员
第四步：拆解识别出来的倚重对象
第五步：在需要之前就先和潜在的要害人物构筑信任
抓手
：神奇的
5
种影响力货币——差事货币、地位货币、激励货币、关系货币、个人货币
实例研讨：四方错综复杂的利益冲突，怎样平衡？
老师简介
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项目总监、货品经理、项目经理、技艺负责人、专精小组组长等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。