价值导向的项目全流程管理

碰头：项目管控事务的难点和痛点

首讲：认识价值交付系统

一，颠覆式升级

——转化认知

1.

突破传统理念——从传统的交付导向转变为价值导向

2.

拉升认知层面——领会组织治理系统

3.

延展认知空间——和项目有关的职能

4.

构筑商业头脑——洞察项目内外部环境

5.

链接货品管控——项目管控和货品管控的内在关系

实例拆解：

单项目管控无法破解的难题（

4

个典型情境）

实例拆解：华为的全球革新蜂巢式组织结构

碰头：

项目经理和职能经理的

“隐性博弈”

二，开创式变革

——项目管控轮廓架构

1.

传统——

5

大进程组

+10

大学识领域

2.

变革——

12

大要则

+8

大项目绩效域

3.

衔接——变革前后轮廓架构的内在联系

4.

裁剪——让进程刚刚好“够用”

实例拆解：某国资上市公司进程管控推进中的得和失

5.

总览——模型、办法和工件学识库

实例拆解：某科技服务业的项目全生命周期模型

实例拆解：看懂项目资金流图和盈亏平衡点

实例拆解：某民营科技公司营运资金流的隐患管控

三、拆解风靡全球的敏捷型办法

1.

预测型办法

VS

敏捷型办法

1

）交付方式

2

）底层推演

2.

敏捷项目管控办法导引——辨识“真假”敏捷

实例拆解：怎样战胜敏捷之旅必经的各种坑？

四、迈好项目第一步，在实际应用里，成功启动项目

1.

以终为始——明晰项目的成功准则

实例拆解：华为的经营理念和项目管控的最高境界

2.

以史为鉴——项目灾难和死亡行军

碰头：典型错误实例研究，拆解收束最差实践

3.

客观评核——项目商业论证

实例拆解：

世纪末的科技童话

—忽视可行性拆解的严重后果

4.

售前评核——售前阶段不规范的决策进程以及后果

5.

立项决策——拟定项目章程

6.

启动仪式——召开启动会议的时机和招数

实例拆解：手机买方端货品研发项目的项目章程

实战上手：自选实例，编写《项目章程》

实例拆解：

一个两败俱伤的项目

—启动不成功，满盘皆输

次讲：开局

——做好项目规划

一、确定适当的项目办法论

实例拆解：某时尚服装公司生产线整合项目的订单分配方案

1

. 评核项目诉求和技艺的复杂性

2

. 根据项目特点初步选项适当的办法论

1

）比较

4

种办法论的特征

2

）采用抓手做出初步选项

抓手：

Cynefin

轮廓

抓手：

Stacey

矩阵

抓手：不确定性和复杂性模型

抓手：

项目生命周期

“频谱”模型

3

. 评核适合敏捷型办法

抓手：敏捷办法适用性评核模型

4

. 评核适合的混合型办法

1）以预测型办法为主，敏捷型办法为辅

2）以敏捷型办法为主，预测型办法为辅

5

. 评核适合基于流程的敏捷型办法

6

. 在项目生命周期中采用选定的办法论以及实践

碰头：采用评核模型判断你的项目是否适合敏捷办法？

实例拆解：某制造公司敏捷落地的成功实例

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1

.

评核增量交付商业价值的机会

——最小可市场化特性

MMF

2

.

拆分项目差事，找到最小可行性货品

MVP

1

）增长迅速的比萨饼团购礼券

2

）炙手可热的文件分享抓手

3

）桌上美食的商业模式验证

4

）食蚁兽搜索引擎的货品定位

3

.

自始至终查验项目的商业价值

——商业论证（生杀决策）

实例拆解：

一个遭遇重大挑战的项目

——临时终止

OR

永久结束？

三、明晰项目范围

实例拆解：

某物流公司

“包裹递送智能扫描仪”部署项目

第一步：收集、确定、记录并管控干系人的诉求

1

）识别项目干系人

2

）收集和拆解各方诉求

结果：生成《诉求文件》

3

）根据干系人期望调整项目标的

4

）确定项目诉求以及其优先级

结果：生成《诉求跟踪矩阵》

实例拆解：怎样变被动等待为主动带出？

第二步：描述项目的范围边界和验收准则

结果：生成《项目范围说明书》

第三步：开展范围分解，定义范围的总体架构

实战上手：

自选实例，拟定《项目范围说明书》和

WBS

第四步：督导项目范围变更，维护项目范围基准

实例拆解：怎样化解买方诉求变更？

实例拆解：对范围变更怎样未雨绸缪？

操练：易错问题拆解

四、管控可交付结晶的质量

实例拆解：

某科技公司

“自动化电表读数系统”建设项目的质量管控

第一步：树立正确的质量管控理念

实例拆解：触目惊心的软件质量事故

第二步：确定项目可交付结晶的质量准则以及达成的办法

第三步：根据质量差距拟定并落实改进方案

第四步：查验可交付结晶的质量

第五步：施行敏捷项目质量管控

实例拆解：某大型医疗仪器公司资讯系统质量问题的解题打法

五、管控项目进度

实例拆解：某木材加工工厂技艺化改造项目的进度管控

第一步：明晰进度管控打法

第二步：将

WBS

的事务包分解为活动，并定义项目里程碑

第三步：拆解、记录活动之间的关系（四种活动推演关系

+

四种活动倚重关系）

结果：生成《项目进度网络图》

第四步：利用标杆对照和历史资料，估算活动持续时间

相关估算抓手：类比、参数、三点、自下而上

敏捷办法估算抓手：故事点、队伍速度

第五步：基于不同办法论，拟定进度规划

第六步：根据项目制约因素调整、精进进度规划

第七步：基于不同办法论，按照需修改进度规划

操练：易错问题拆解

实战上手：自选实例，定义项目里程碑和评审点、项目进度网络图

碰头：撤出一名规划人员，怎样调整规划？

六、管控预算以及资源

实例拆解：某飞制度造项目群遭遇的资源困境

1.

估算活动所需资源

2

. 获取所需资源

碰头：

15

个典型情境下，谁化解问题负责？

3

.

根据可用资源

+

进度规划估算项目成本

4

.

根据项目成本

+

进度规划拟定项目预算

5

. 督导资源进出以及采用情况

6

. 预测未来的项目预算挑战

实例拆解：中州大学云平台研习系统建设项目的预算管控

实战上手：自选实例，构筑项目的成本基准

七、管控采购

实例拆解：一份拙劣的咨询服务合同引发的项目困境

第一步：定义并交流资源诉求

第二步：拟定采购管控规划

碰头：

对于

3

种合同类型，回答

10

个挑战性问题

碰头：

10

个典型情境下，应选项什么类型的合同？

第三步：选项合格卖方并签订合同

实战上手：起草一份《建议书评价表》

第四步：依据合同督导供应商绩效，满足项目诉求

实例拆解：供应商不服从管控怎么办？

八、整合项目规划活动

实例拆解：某生物科技项目首席程序员的职业困境

1

.

校准认知

——项目规划的要害意义

实例研讨：规划没有变化快，还有必要做规划吗？

2

. 整合项目规划的各组成部分，落地时，生成综合性文件

1

）

3

大项目基准

2

）

10

大子规划

3

）其他

5

个规划组件

3

. 评核整合后的规划之间的倚重关系和差距，并开展调整

实例拆解：一份合格的规划应该做成什么样？

操练：创建一份项目管控规划需要做哪些差事？

四、评审和批准项目管控规划

实例拆解：规划未经评审，是否能够执行？

九、构筑项目治理结构

项目治理和项目管控的区别：

搭台子

VS

表演

1

.

构筑项目升级报告路径和准则（解放管人者

&

不降低将控力度）

2

. 遵守有效项目治理的四大要则

要则一：为项目成功确定唯一终责点

要则二：服务交付主权决定项目主权

要则三：确保干系人管控和决策活动分离

要则四：确保项目治理和组织治理分离

实例拆解：某银行智能化升级项目群的治理结构

三讲：推进

——完成项目事务

一、项目管控隐患

实例拆解：某物流公司火箭要害组件运输项目的隐患管控

第一步：规划隐患管控活动的时间、资源和职责

第二步：确定隐患管控办法，构筑隐患定性评核准则

第三步：识别项目隐患（

9

个抓手）

第四步：评核单个隐患的概率和影响并排序优先级

第五步：定量评核隐患对整体项目标的的影响

实例拆解：挑战者号航天飞机灾难事故的原因拆解

第六步：选项隐患化解打法（威胁化解打法、机会化解打法、应急化解打法）

第七步：确保将隐患化解措施持续地付诸行动

第八步：持续跟踪、识别和拆解隐患

操练：分辨

13

个项目情境的隐患化解打法

实例拆解：半路接手项目后的隐患管控

二、争取干系人支持

实例拆解：

某高科技公司纳米无人机项目

—争取高管支持

1

. 定期识别并拆解干系人（权力、利益、影响、参与度）

2

. 对干系人开展分类，排序优先级

3

. 拟定助推干系人参与的打法

4

. 和干系人积极交流，助推干系人参与

5

. 督导并调整打法，以调动干系人参与

实例拆解：

项目经理意外出局

—错判要害干系人的后果

实例拆解：一个井然有序稳步推进的项目，买方却不满意？

三、管控交流

实例拆解：某高速公路智能纽带建设项目的交流管控

第一步：拆解干系人的交流诉求（资讯、渠道、方式、偏好）

第二步：拟定恰当的办法和规划（文档、会议、日常交流规范）

第三步：采用适当的交流办法和招数（聆听的

9

个要则）

第四步：利用敏捷办法助推交流（以透明的方式发布资讯）

实战上手：拟定项目会议规划

实例拆解：某输油管道项目群的交流打法

实战上手：拟定项目的交流管控规划

四、管控项目变更

实例拆解：

长途车队

GPS

跟踪系统建设项目的变更管控

1

. 不同办法论采用变更管控打法

1

）传统项目：拟定变更将控流程

2

）敏捷项目：采用敏捷拥抱变化的打法

2

. 不同办法论执行变更管控打法

1

）传统项目：书面记录、周全评核、开展审批

2

）敏捷项目：简化的变更将控进程

3

. 督导变更的施行情况和成效，推进项目

实例拆解：

面对诉求变更，

“有求必应”还是“坚持要则”？

实例拆解：某医疗装置软件研发项目的诉求变更

实战上手：编写《项目配置变更申请单》

五、管控项目工件

第一步：确定管控项目工件的诉求（内容、时间、地点、人员等等）

第二步：对项目资讯开展版本将控、访问权限将控

第三步：持续评核项目工件管控的有效性

实例拆解：某大型科技项目群的配置管控打法以及实操

六、管控项目问题

实例拆解：

某科技公司自动化电表读数系统建设项目

—棘手问题的破解

第一步：势必隐患何时转变为问题

第二步：和干系人携手，找出破解难题的办法

第三步：用最优方案破解难题，以取得项目成功

第四步：发动项目队伍共同破解难题

实例拆解：

某大型央企

ERP

系统施行项目的问题管控打法

实例拆解：某财务软件货品施行项目的问题记录和跟进方案

七、确保学识转移，保持项目连续性

1

. 利用已有的组织学识改进项目结晶

2

. 创造学识以支持组织营运和其他项目

实例拆解：某建筑智能化公司的隐形学识管控架构

八、规划和管控项目

/

阶段收尾或者移交

1

. 确认可交付物满足项目标的

结果：生成《项目验收报告》

2

.

确定成功关闭项目

/

阶段的条件

3

. 确认项目移交情况

4

.

执行结束项目

/

阶段的收尾活动（收束心得教训、归档、满意度调查、遣散资源）

实例拆解：项目验收悬而未决，怎么办？

实例拆解：这个项目为何迟迟不能验收？

九、监控项目事务

第一步：拟定项目监控打法

——查验选定指标是否存在测量陷阱

第二步：根据选定的绩效指标开展监控

根据绩效测量基准督导项目偏差：挣值拆解

——拟定项目事务绩效报告

第三步：定期召开项目监控会议

——按照规划召开项目会议：周例会、月例会

——按照规划召开项目里程碑评审会议、技艺评审会议

实例拆解：项目例会怎样开才能有成效？

实例拆解：两个项目的挣值拆解以及运用

实例拆解：进度压缩、诉求蔓延、士气下降，怎么办？

四讲：扶植

——组建队伍，拉升绩效

一、组建队伍

——评核干系人的本领和项目资源诉求

1

. 助推队伍学识转移，持续评核和更新队伍本领

2

. 评核队伍演进阶段

抓手：队伍演进阶段模型

3

. 拉升队伍整体绩效

抓手：队伍绩效模型

4

. 激励队伍成员

抓手：

5

种激励理论

6

. 破解队伍成员不达预期的问题

1

）定位员工出现问题的根本原因：

16

个常见原因

2

）灵活运用五种权力

实例拆解：一个矛盾重重、冲突持续的项目组

7

. 定义队伍规则（达成一致）

实例拆解：

某跨国公司电源模块研发项目的全球队伍

—构筑和维护队伍基本规则

实例拆解：敏捷队伍基本规则示例

二、协议谈判项目

第一步：拆解协议的谈判边界

第二步：评核优先级并确定最终标的

第三步：确定谈判打法：双赢思路谈判模型

第四步：遵守谈判的五大要则

要则一：对事不对人

要则二：关注利益而非立场

要则三：到双赢的解题打法

要则四：尽可能采用客观准则

要则五：谈判协议的最佳替代

实例拆解：某外设制造商的项目经理和生产经理的进度谈判

实例拆解：某零件供应商和项目经理的价格谈判

实例拆解：某会计师事务所和买方的诉求谈判

第五步：参与谈判（

6

种谈判招数）

第六步：验证项目协议的标的是否达成

实例拆解：怎样和职能经理谈判申请要害资源

三、放权队伍员工（干系人）

实例拆解：某市乒乓球队的影片拍摄项目的队伍建设

第一步：克服放权的心理障碍

第二步：开展放权的充分准备

第三步：清晰定义描述差事要求

第四步：清晰定义并授予不同级别的权限

抓手：领导方式连续分布模型

第五步：指导并监控事务进展

第六步：借助差事报告持续改进

实战上手：放权画布和放权扑克实操

四、带练队伍员工（干系人）

1. 队伍带练

第一步：我做你看

第二步：我说你听

第三步：你做我看

第四步：你说我听

实例拆解：史班长带练许三多怎样清洗装甲车

2

.

队伍指导

第一步：炼就一个开放的环境

第二步：识别指导队伍、干系人的机会

第三步：肯定、倡导符合准则的积极行为

第四步：及时纠正不符合准则的负面行为

五、参与和支持虚拟队伍

实例拆解：

某跨国公司电源模块研发项目的全球队伍

—虚拟队伍的交流障碍

第一步：查验虚拟队伍成员的诉求和遇到的挑战

第二步：研究助推虚拟队伍成员参与的备选方案（构筑信任、规划交流）

第三步：施行助推虚拟队伍成员参与的方案

第四步：持续评核虚拟队伍成员参与的有效性

实例拆解：

IBM

全球服务部学识管控项目—管控全球项目队伍

五讲：精进

——引领队伍，助推干系人携手

一、领导队伍的七步法

实例拆解：

某大型游戏公司虚拟现实游戏研发项目

—展现领导力

第一步：设定清晰的愿景和使命

第二步：支持多样性和包容性

第三步：践行仆人式领导力

第四步：确定适当的领导力风格

第五步：激励、鼓励并影响队伍成员

/

干系人

第六步：拆解队伍成员和干系人的影响

第七步：区分领导队伍和干系人的不同办法

二、排除队伍障碍

实例拆解：

中州大学云平台研习系统建设项目

—问题破解

1

.

确定要害妨碍

/

障碍

/

阻碍

2

.

排定妨碍

/

障碍

/

阻碍等级

3

.

移除妨碍

/

障碍

/

阻碍

4

. 持续评核

实例拆解：

某

CRM

升级项目中“隐藏”的拦路虎

三、精进队伍绩效

实例拆解：

某知名地产公司会员服务项目

—怎样支持队伍成员的绩效

1

. 用要害绩效指标评核队伍成员绩效

2

. 支持和认可队伍成员的成长和演进

3.

适当的反馈途径和办法

4

. 验证队伍绩效的拉升

5

. 用情商拉升队伍绩效

——拆解性格指标，调整以适应要害干系人的情感需要

四、处理队伍冲突

实例拆解：

某

GPS

导航公司车队跟踪监控系统建设项目—冲突破解

第一步：查明冲突来源和所处阶段

第二步：拆解冲突发生的来由

第三步：评核和建议适当的冲突解题打法

实例拆解：

某科技公司自动化电表读数系统建设项目

—说服开发总监

五、加强和干系人携手，达成共赢

实例拆解：

某生物科技公司碳捕获动物饲料货品研发项目

—怎样争取要害干系人支持

1

. 整合干系人的期望标的，构筑高度信任

抓手：

神奇的

5

种影响力货币

抓手：乔哈里视窗

实例拆解：四方错综复杂的利益冲突，怎样平衡？

2

. 消除干系人的顾虑误解，构筑共识

实例拆解：

某医疗机构吞咽障碍症的革新疗法项目

—怎样构筑共识

实例拆解：

怎样达成共识

—多厂商之间的职责分歧

第六讲：洞察

——关注变化的商业环境

一、规划和管控项目的合规性

实例拆解：某医疗机构吞咽障碍症的革新疗法推广项目的合规性

第一步：确认项目合规性诉求（安保措施、健康和安全、监管合规性）

第二步：对合规类别开展分类

第三步：确定在合规性方面的潜在威胁

第四步：拆解不合规带来的后果

第五步：采用办法支持合规性

第六步：采用必要行动满足合规要求

第七步：衡量项目合规性的程度

二、评核并交付项目收益和价值

实例拆解：某新能源公司生态太阳能电池板装置项目的收益和价值

三、评核和处理商业环境变化对范围的影响

1

. 调查外部商业环境的变化（法规、技艺、地缘政治，市场）

2

.

确定范围

/

待办事项的优先级

3. 推荐可选的化解方案（调整进度、成本等等）

4

.

持续审查外部商业环境对项目范围

/

待办事项的影响

四、支持组织变革

实例拆解：

长途车队

GPS

跟踪系统建设项目推进受阻

第一步：评核组织信念

第二步：评核变革准备度和变革紧迫性

第三步：评核干系人对变革的反应：变革五阶段模型

第四步：获得干系人对变革的支持和参与

办法：领导变革八步法

抓手：

VirginiaSatir

变革模型

抓手：

WilliamBridges

的转变模型

抓手：

ADKAR

模型

课程分享的电子资料包：《项目管控指南-PMBOK

》第六、七

-

中文版、《敏捷实践指南》

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|董轶老师