研发项目管理——5大过程组管理研发项目

首讲：项目管控概述

一、项目和项目管控

1.

项目和项目的特征

2.

项目经理的定位和责任

1

）代言公司利益

2

）引领项目施行

3

）协调各方期望

4

）带出技艺走向

3.

项目管控的

5

大进程组：启动——规划——执行——监控——收尾

4.

职能型，项目型、矩阵型组织架构

5.

项目经理在不同组织架构中的定位和职能

操练：

苦恼的项目经理

二，项目的三重制约

1.

研发项目类型

1

）全新类项目（从无到有）

2

）增强类项目（做得更好）

3

）维护类项目（正常运行）

2.

不同项目类型的三重约束，执行层面，四选三：

1

）时间（

time

）

2

）质量

(Quality)

3

）成本

(Cost)

4

）范围（

Scope

）

3.

互联网时代的约束：更低的价格，更高的质量、更快的更新、更好的服务

碰头：质量最优的项目一定是成功的项目吗？

次讲：项目启动

一、准确定义项目

1.

领会项目来由

2.

识别项目范围

1

）传统投资方确定项目范围

2

）互联网时代顾客参与货品规划

3.

确定项目标的

抓手运用：

用

SMART

要则识别项目标的

1

）

SMART

要则和项目三重约束关系

2

）互联网时代货品标的：专注、极致、口碑、快

碰头：

smart

要则哪里用错了？

4.

厘清项目资源

5.

发布项目章程

二、组建项目队伍

1.

第一步：规划项目活动

2.

第二步：申请人力资本

3.

第三步：组建项目队伍

4.

第四步：构筑交流渠道

5.

第五步：召开项目启动会

1

）会前交流

2

）会上宣告

3

）会后跟踪

4

）项目启动会内外有别，运行层面，甲方、乙方分别召开

操练：怎样召开一次甲方项目启动会

三、识别项目干系人

1.

启动阶段迅速识别项目干系人：专家判断法

2.

持续识别干系人并形成干系人登记册

3.

用变化的眼光来管控干系人的期望、影响力

4.

根据权力，影响力、利益、期望矩阵确定干系人管控打法

三讲：拟定项目规划

一、项目施行的规划

1.

立项阶段的项目范围分解：粗粒度

Wbs

，就一线经验说，估算时间、资源投入

2.

用

WBS

产生时间进度规划、资源规划

规划是项目经理的唯一产出。

操练：下个季度事务规划拟定

3.

三步拟定规划：拆解——协调——统筹

4.

完美规划不存在，存在的只是最优选项

操练：下个季度事务规划修订

二、范围是项目管控的基础

1.

项目管控的基础：范围管控。

操练：怎样防止范围管控陷入失控状态

2.

将项目范围分解为

wbs

操练：简单

wbs

分解操练

3.

分解

WBS

的维度：空间维度、时间维度、意义维度

4. WBS

的表示办法：树形结构、表格。

操练：分解本公司

某项目的

WBS

5.

分解

WBS

的

MECE

要则，保证分清分尽

6.

渐进明细的项目范围和持续调整的项目规划

三、项目进度规划

1.

项目时间估算常用办法

1

）速度最快：专家判断法

2

）留有余量：自下而上法

3

）相对准确。参数计算法

4

）类比参考：历史资料法

2.

估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间

3.

定义里程碑，落地时，防止项目进度出现偏差

4.

定义里程碑的节点选项：

1

）查验点

2

）决策点

3

）要害活动

4

）可交付结晶

5

）重大经过

4.

里程碑支援项目经理做取舍：舍弃次要元素保证里程碑达成

操练：混乱的项目时间规划

5.

拟定里程碑的

4

大要则

1

）达成共识

2

）责任明晰

3

）规划合理

4

）清晰明白

操练：

牵手女朋友的里程碑

6.

项目进度规划常用抓手

1

）

PERT

法

2

）

CPM

要害链法

操练：

时间估算

CPM

四，项目经理要有成本意识

1.

项目经理要科学的估算成本，合理的将控成本

2.

估算成本基本招数

1

）粗略的专家判断法

2

）准确的工料清单法

3.

成本将控的基本招数：成本跟踪矩阵

4.

研发项目中最大的是人力成本。

操练：拟定人力资本规划

五、提早干预项目隐患

1.

识别隐患

1

）隐患的危害——隐患不可管控？

2

）隐患概念

3

）隐患以及其影响

4

）隐患管控步骤

5

）隐患识别

操练：识别公司年会隐患

2.

定性隐患拆解

1

）隐患评核

2

）隐患概率和影响评核

3.

隐患定量拆解

1

）隐患影响级别判定

2

）概率影响矩阵

3

）制作项目隐患拆解表

操练：定性、定量拆解公司年会隐患

4.

拟定隐患响应规划

1

）项目隐患化解规划样板

操练：公司年会活动隐患规划

5.

隐患识别常见错误：

1

）将问题、约束当做隐患管控消耗额外资源

2

）隐患描述不清导致隐患管控偏离

四讲：项目执行和监控

一、项目质量拉升依靠规划、进程管控

1.

质量将控（

QC

）重点是事后查验，实操中，质量管控（

QA

）重点是事前预防

2.

设置独立的

QA

部门，落地时，让

QA

的质量管控功能得以发挥

3. QA

的呈报关系不能仅仅是项目经理，能够向更高层呈报

4.

借助诉求评审会，防止发生质量问题增加项目成本

5.

质量管控不是精益求精而是恰到好处

操练：糟糕的质量管控

6.

质量管控抓手

PDCA

二、监控项目进度、成本

1.

进度监控要害点

1

）里程碑相关差事

2

）高隐患差事

2.

加快项目进度常用办法

1

）增加资源投入

2

）串行差事并行处理

3.

设置成本管控里程碑，防止成本无序管控

三、管控项目范围变更

1.

识别项目蔓延和渐进明细

2.

和买方一起成立变更将控委员会，对范围开展有效将控

3.

变更管控流程

1

）第一步：提出变更

2

）第二步：拆解影响

3

）第三步：评审变更

4

）第四步：施行变更

4.

第五步：范围变更必然引起进度、成本变更

操练：怎样处理范围失控的项目

四、监控项目隐患

1.

反复开展隐患识别，只到项目结束

2.

隐患跟踪矩阵每天都要跟踪并及时修改状态

3.

隐患管控必须职责到人

操练：隐患矩阵跟踪、化解无法防止的隐患

4.

消极隐患主动管控，让危险降到最低

5.

积极隐患开拓发掘，争取利益最大化

操练：识别隐患化解措施

五、项目状态交流

1.

带着项目标的定期召开项目进展会，查看和标的的距离、偏差

1

）项目进展会要及时，公开，恰到好处

2.

达成项目规划将控的要害：数智化呈现项目状态

3.

项目交流会议

5

个要点

1

）达成交流共识

2

）拟定交流规划和规则

3

）相互尊重

4

）主动聆听

5

）共赢

4.

给领导呈报用里程碑，让领导看到项目全局状态

五讲：管控项目队伍

1.

互联网时代构筑跨部门的项目队伍

2.

队伍建设

4

阶段

1

）形成期

2

）磨合期

3

）规范期

4

）表现期

3.

不同阶段项目经理领导风格：

1

）指导式

2

）教练式

3

）参与式

4

）放权式

4.

构筑高效队伍

4

要素

1

）标的一致

2

）分工明晰

3

）交流顺畅

4

）互相倚重

实例操练：某公司项目队伍建设改进

5.

传统和现代对队伍冲突的认知差异

1

）冲突来源：管控不善

vs

原因多元

2

）冲突态度：必须消除

vs

适度冲突

3

）冲突认识：能够防止

vs

无法防止

6.

消除、化解冲突的

4

种办法

1

）达成共识，双赢携手

2

）搁置争议，往细里说，先满足共同利益

3

）各让一步，换个角度看，互惠互利

4

）一进一退，暂时满足一方利益

实例操练：项目队伍中出现冲突，怎样管控

第六讲：项目收尾

1.

项目评核和验收

2.

项目文件归档

3.

收束项目心得、教训

4.

从项目中寻找新的商机

5.

形成可推广的心得进入公司学识库

操练：

A

公司项目结束流程出了什么问题？

课后回顾

1.

后续落实措施：

1) 领会、识别您当前项目的标的

2)

拟定当前工您的项目

WBS

结构分解

3) 拟定一份您当前项目的里程碑

4) 给您的要害干系人呈报当前里程碑达成情况

5) 拟定当前项目的交流规划

2.

答疑解惑

课程内容可根据买方诉求剪裁

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|张景涛老师