项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程

首讲：以交付为中心的项目经理

一，认识是项目

1.

项目的三大要素、五项特点

碰头：哪些是项目，哪些不是项目？

2.

项目管控的思路构筑

3.

项目

vs

营运

4.

用项目管控的思路做营运事务

实例操练：识别项目

二、项目经理的定位

1.

职能型、项目型，矩阵型组织架构特点

2.

项目经理在

3类组织架构中的定位和职能

1

）职能型：协调员

2）项目型：项目经理

3

）矩阵型：协调员→项目经理

实例操练：

苦恼的项目经理

3.

项目经理

3

大定位

1

）项目建设者

2）项目管人者

3

）技艺领头者

4.

项目经理的

5

种权力：两种拉力，三种推力

碰头：

项目经理的权力识别

实例操练：定位错位的项目经理

次讲：项目启动

一、用项目启动会组织所有人，换个角度看，形成项目合力

1.

重中之重的项目启动会

2.

项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥

实例操练：苦恼的项目经理

3

.

项目启动会的会前：带着规划去交流

1

）让上级领导放心；

2

）让职能部门配合；

3

）让队伍成员齐心协力

碰头：怎样开好项目启动会？

4.

项目启动会用三个价值动员所有人

1

）最高价值征服信念。

2

）中间价值激发情感。

3

）最低价值联结自身

5.

项目启动会常见

5

种错误

1

）领导不来

2

）兄弟不来

3

）定位不清

4

）标的不清

5

）职责不清

二、干系人管控

——干系人决定项目的成败

1.

干系人管控：找出一切要团结的人

碰头：识别干系人

2.

干系人识别：

4

个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2

）

第二步：和干系人交流

3

）

第三步：拆解干系人

4

）

第四步：完成干系人登记册

实例操练：失败的干系人识别

3.

管控要害干系人的抓手：要害干系人的

DANCE

1

）

Decisions决策

2

）

Authority权限

3

）

Need诉求

4

）

Connections关系

5

）

Energy能量

4.

干系人管控的

3

种矩阵

1

）

受益-权力矩阵

2

）

影响力-权力矩阵

3

）

影响力-作用矩阵

5.

用变化的眼光来管控干系人的期望、影响力

6.

利用相似性、一致性要则管控干系人

实例操练：上手干系人拆解和干系人交流管控

三讲：规划一个项目

一、标的管控

——准确识别项目标的

1.

现代管控理论的基础：标的管控

抓手采用：

SMART

要则开展标的管控

碰头：

smart

要则哪里用错了？

2

.

买方期望的项目标的三角形和项目经理期望的质量约束三角形

3

.

项目成功的准则一定要符合公司的方略标的

二、范围管控

——项目管控的基础

1.

项目管控的基础：范围管控

2.

范围管控核心：

WBS

分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：查验

实例操练：混乱的范围管控

3.

分解

WBS

1）按照功能组成分解

2

）按照事务流程分解

4. 5P

法分解

WBS

：保证分清，分尽。

1

）

Project

：项目

2

）

Part

：功能分解

3

）

Package

：功能包

4

）

Phases

：阶段，差事

5

）

Person week

：人周

实例操练：

分解

WBS

5.

分解

WBS

的

5

项守则：

1

）

唯一性

2

）

包容性

3

）

一致性

4

）

全局性

5

）

集体性

6.

范围管控必须识别“渐进明细和范围蔓延”

实例操练：

新业务的

WBS

三、进度管控

——永远要记得时间要求

抓手分享：甘特图抓手研习和采用情境

实例操练：项目的时间规划

1.

拟定里程碑——里程碑的真实作用是选项重点

碰头：拟定生活中的里程碑

2.

抓住项目要害事务：

CPM

要害链

3.

警惕次要害路径成为新的要害路径，导致项目延期。

4. 5

种办法能够缩短时间

实例操练：

时间估算

CPM

四、成本管控

——不能忽略成本意识

1.

成本估算的

4

种常用办法

1

）

专家估算法

2

）

类比估算法

3

）

参数计算法

4

）

工料清单法

碰头：

要去数

1

亿粒米的老师错了吗？

2.

成本估算的利器：

WBS-CBS

矩阵。

3.

成本将控的基本招数：成本跟踪矩阵

4.

人力成本是项目中最大的成本。

实例操练：拟定人力资本规划

四讲：执行监控一个项目

——好的结果源于进程

一、质量管控

——用规划保证质量

视频分享：中美火箭升空失败的原因

碰头：事务中常用的质量管控办法

1.

常用质量管控抓手

PDCA

适用情境拆解

碰头：两个人为何不能种树

2.

从

PDCA

到更能发挥员工主动性、创造性的

4Y

管控

1

）

结果驱动

2

）

规划到位

3

）

责任到位

4

）

督导到位

5

）

激励到位

3.

规划的根本作用：统一认识、资源调配、标的协同

4.

拟定规划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步拟定规划

实例操练：糟糕的质量管控

二、队伍管控

——队伍是项目的基础

1.

队伍管控的四个认知

1

）运用一种手段

2

）构筑一种制度

3

）营造一种氛围

4

）收获一个队伍

2.

明晰队伍管控的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现

3.

项目经理的

4

画——描绘队伍标的，限定队伍职责

1

）

画圈：统一标的、统一行动

2

）

画勾：让出色的行为重复出现

3

）

画叉：让不好的行为不再出现

4

）

画饼：用宏大的愿景激励队伍

实例操练：队伍建设

4.

项目经理有

3

拍——拍的领导、同级、部属都满意

1

）向上级领导拍胸脯：我保证能

2

）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成

3

）对下级成员拍巴掌：我看好你

5.

认识、消除、利用队伍冲突

实例操练：冲突管控

理论运用：马斯洛诉求层次理论建设队伍

五讲：隐患管控

——隐患！隐患！

要害认知：项目成功，换个角度看，需要集齐所有的成功因素。项目失败，落地时，只要犯一个错误就够了

一、隐患识别

——视而不见灰犀牛

1.

隐患识别

5

个基本办法

1

）

专家访谈

2

）

问卷调查

3

）

历史资料

4

）

头脑风暴

5

）

基于WBS拆解

2.

一个升级版的头脑风暴：创意圈

实例操练：识别隐患

3.

七星剑法，

365

度识别隐患：人、事、时、机、物、法、环

4.

隐患识别常见病

1

）隐患失明症

2

）认知混乱症

5.

用隐患描述公式来描述隐患，才能使隐患管控到位

碰头：用准确的语言描述隐患

二、隐患化解

——谨小慎微

or

追求极致

1.

研习隐患跟踪矩阵，及时排除隐患

2.

隐患化解最危险行为：隐患失语症

1

）打死也不说

2

）说了也白说

3

）白说不再说

4

）白说就白说

3.

拆解、管控领导、买方的隐患期望

实例操练：隐患资讯诉求表

4.

队伍要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路

碰头：怎样保证项目一直在正确的道路上？

5.

借助项目中期评核保证执行进程不犯错

实例操练：面对突变，项目走向何处？

6.

做好项目中期呈报

实例操练：项目中期评核呈报

第六讲：项目收尾

——每一个项目都是为了创造价值

一，完美结束一个项目

1.

项目结束的三种情形

1

）

顺利完成

2

）

转为营运

3

）

意外终止

2.

项目收尾三个一工程，打消买方疑虑

一实：项目范围全部履行

一虚：项目文档充实、实用、适用

一承诺：确保后期维护，构筑双方互信

3.

项目验收的要害是明晰验收准则

4.

成本将控持续到项目结束最后一刻

实例操练：无休止的项目

二、项目进程心得的收集收束

1.

项目的成功包含利润、队伍、本领各个方面的拉升

2.

成功的心得要成为公司的组织资产

3.

失败的教训要成为公司的警钟

4.

收束发现商机、机会，为组织演进献言献策

碰头：项目结束后都有哪些收获？

课后回顾

1.

后续落实措施：

1)

拟定

1

份当前工您的项目

WBS

结构分解

2)

查验、更新当前您的项目进度、资源、成本规划

3)

找出当前你的项目中干系人

4)

拆解干系人期望，拟定干系人交流规划

5)

查验、更新当前你的项目隐患跟踪表

2.

答疑解惑

课程内容可根据买方诉求剪裁

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博闻智咨询|张景涛老师