实战式项目管理——面对面带你做项目管理

首讲：项目管控基础

1.

项目的根本是完成特定的交付物

2.

项目经理在意向阶段介入项目事务

3.

项目经理三大根本差事：

1

）维护公司利益

2

）组建高效队伍

3

）引领项目施行

4.

三种组织架构下的项目管控权利和职责

碰头：项目的协同性、标的性

次讲：项目管控以标的为核心

一、确定项目标的

1.

领会项目标的的本质

1

）项目标的的本质是验收准则

2）项目标的铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

2.

项目标的只能来自于上级

3.

确定项目范围，防止项目范围无序扩展

4.

达成公司标的和买方满意是项目成功的两大准绳

二、组建队伍

1.

识别项目内部，外部干系人

——干系人六方会谈：建设方、承建方、采用方、维护方、监理方、第三方

2.

5个维度管控干系人

1

）权力

2

）决策力

3

）影响力

4

）诉求

5

）能量

3.

统一队伍标的，形成队伍合力

1

）同志

2

）同利

3

）同力

4.

队伍有内外，标的有差异

1

）对内：达成公司标的

2

）对外：让买方满意

5.

借助造势、借力、搭桥管控好队伍

操练：

怎样走出项目经理的困境

6.

项目经理必须取得的三个支持

1

）上级领导的支持

2

）职能部门的资源

3

）队伍成员的信心

三讲：项目施行以规划为指导

看法引入：

项目经理事务内容：做什么

——范围、谁来做——资源、什么时间——进度，多少钱——成本、可能存在的问题——隐患

一、规划是项目经理的唯一产出

1.

用规划来达成标的，规划

=

标的

+

资源

+

行动措施

2.

资源永远不够用，用规划调动资源

3.

完美规划不存在，存在的只是最优选项

操练：拟定公司某项目事务规划

二、首先确定项目范围

1.

项目管控的基础：范围管控

碰头：范围管控的意义

2.

分解

WBS

常用办法，保证分清、分尽。

1

）自上而下分解：

2

）自下而上分解

3

）参考历史资料

4

）专家访谈法

3.

分解

WBS

的维度：货品组成、业务链路、意义

操练：

简单

wbs

分解操练

4. wbs

分解

4

步骤：

WBS

是所有规划的基础分解：

1

）识别项目主要组成

2

）判断各组成是否支持合理分配责任

3

）判断为否再次识别。判读为是进入下一步

4）查验分解正确性、合理性

操练：

分解公司某项目的

WBS

5.

分解

WBS

的

5

项守则：

1

）唯一性

2

）包容性

3

）一致性

4

）全局性

5

）集体性

三，时间就是金钱

——项目进度管控

1.

时间估算常用办法：

1

）专家判断法

2

）类比估算法

3

）参数计算法

4

）要害路径法

2.

选项项目进度里程碑：

——

5

类节点设置里程碑：查验点、决策点、活动、可交付结晶、重大经过

3.

拟定里程碑的步骤：

1

）定标的

2

）找节点

3

）调顺序

4

）画推演

5

）达共识

操练：拟定公司某项目的里程碑

4.

抓住项目要害事务：

CPM

要害链

5.

向要害路径要时间，向非要害路径要资源

操练：

拟定公司某项目时间估算

CPM

四、成本管控

——向管控要效益

1.

成本估算的

4

种常用办法

1

）专家估算法

2

）类比估算法

3

）参数计算法

4

）工料清单法

操练：估算公司某项目的成本

2.

成本估算的利器：

WBS-CBS

矩阵

3.

成本将控的基本招数：成本跟踪矩阵

4.

人力成本是项目中最大的成本

操练：拟定公司某项目人力资本规划

五、隐患识别

——从项目开始那一刻起就管控隐患

1.

头脑风暴升级版：创意圈

操练：创意圈识别公司某项目中的隐患

2.

发现项目隐患

抓手采用：用鱼骨图来发现项目隐患

3.

隐患识别

2

个常见问题

1

）过于笃定、侥幸心理导致看不到隐患

2）将问题也当做隐患，浪费隐患管控资源

4

.

用隐患描述公式来描述隐患，才能使隐患管控到位

操练：用准确的语言描述前面识别出来的隐患

六、隐患拆解

——合理利用隐患资源

1.

隐患定性评核办法

1

）定性评核（高、中、低）

2

）定量评核（可能性、严重性、可控性）

2.

隐患影响矩阵

1

）研习隐患影响矩阵

2

）怎样运用隐患影响矩阵

操练：拟定公司某个项目的隐患影响矩阵

3.

隐患定量拆解

1

）研习敏感性拆解和龙卷风图

2

）决策树拆解抓手的运用

操练：借助决策树拆解，确定项目选项

4.

隐患登记册内容更新

四讲：项目将控以隐患、质量为准绳

一、范围变更管控

——项目的失败往往是范围失控引起的

1.

范围管控必须识别“渐进明细和范围蔓延”

碰头：我们自己的项目有没有范围蔓延？该怎样防止？

2.

借助变更将控委员会来将控项目变更：防止无序变更，接受合理变更

3.

项目镀金必须经过上级领导审批

4.

三个步骤防止范围蔓延：拆解诉求——评核变化——真诚交流

二、项目质量管控

——用规划保证质量

1.

质量不是测试出来的，而是依靠规划、规划、进程管控

视频实例：中美火箭升空失败的原因

碰头：我们在日常事务中用什么质量管控办法

2.

常用质量管控抓手

PDCA vs PDCI

碰头：

我们自己公司是不是适合采用

pdca

？

3.

科学、合理的标的设定落实

PDCI

管控

三、隐患化解

——用必要的手段将控隐患

核心看法：项目成功，需要集齐所有的成功因素；项目失败，执行层面，只要犯一个错误就够了

1.

用隐患跟踪矩阵，及时排除隐患

2.

隐患化解最危险行为：隐患失语

3.

积极化解消极隐患

4.

开拓发掘积极隐患

5.

拆解、管控要害干系人的隐患期望

操练：拟定公司某个项目隐患资讯诉求表

四、阶段评核

——及时发现问题并变更项目施行方案

1.

队伍埋头苦干，项目经理抬头看路。

碰头：怎样保证项目一直在正确的道路上？

2.

借助项目阶段评核保证执行进程不犯错

操练：面对突变，项目走向何处？

3.

项目中期评核

1

）标的方向

2）成本进度

3

）后期事务规划

4.

做项目中期呈报方式

1

）收束当前项目现况

2

）调整事务规划

3

）呈报上级领导

操练：

项目中期评核呈报

五讲：以队伍为支撑

一、队伍管控

——将所有干系人一起管控起来

1.

明晰队伍管控的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现

2.

项目经理的队伍管控职责：

1

）确定事务范围、事务方向、事务纪律

2

）放大绿线，在实际应用里，及时鼓励正能量

3

）放大红线，坚决杜绝负能量

4

）建设队伍，激发队伍战斗力

操练：形成队伍基本行为准则

3.

认识、消除、利用队伍冲突

操练：冲突管控

4.

采用马斯洛、双因素、期望理论建设队伍

二、交流管控

——交流助推携手

1.

交流的根本目的：达成期望标的

2.

交流中情感第一、道理第二

3.

跨部门跨地域项目交流效率是重点

碰头：交流的资讯传递有效率

4.

根据交流对象拟定差异化交流规划

操练：拟定公司某项目的交流规划

5.

用交流协调各部门标的差异

第六讲：结束和复盘

——让我们做的更好

一、项目验收交付

1.

越临近结束买方越怯场，不愿意验收

碰头：咱们自己的项目是怎样收尾的？

2.

用项目收尾三个一工程打消买方疑虑

1

）一实：项目范围全部履行

2

）一虚：项目文档充实、实用、适用

3

）一承诺：确保后期维护，构筑双方互信

3.

成本将控、干系人管控持续到项目结束最后一刻

操练：无休止的项目

二、复盘，为了更好

核心看法：复盘不是项目经理一个人的事

1.

回顾项目标的。

1

）项目的标的和收益

2

）项目执行规划

3

）预期的隐患和化解措施

2.

评核项目结果

1

）最初的标的和收益差距

2

）规划执行有何偏差

3

）预期隐患、化解措施是否有效？

4

）发生了哪些意料之外的事情

3.

拆解标的和结果之间差异的原因

4.

收束找出不足和改进规划；找出优势并开展推广

5.

形成公司学识库

碰头：项目结束后都有哪些收获？

课后回顾

1.

后续落实措施：

1)

找出当前你的项目中干系人

2)

拟定当前工您的项目

WBS

结构分解

3) 拟定一份当前项目的里程碑

4) 制作当前项目的成本规划

5) 用创意圈识别当前项目的隐患。

2.

答疑解惑

课程内容可根据买方诉求剪裁

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博闻智咨询|张景涛老师