从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路

首讲：项目经理之思路转变

一、视角：从一隅到全局

1. 项目经理的定位认知：借助他人达成项目标的

2. 四大转变，构筑管人者思路架构

1）职责范围的转变

2）事务本领的转变

3）将控方式的转变

4）绩效评核的转变

3. 新项目经理的两种常见错误

1）冲锋在前，运行层面，急于求成

2）束手束脚，实操中，事必亲躬

4. 老项目经理的两种常见问题

1）冲锋在前，具体来看，急于求成

2）束手束脚，事必亲躬

操练：劳而无功的管人者，究竟哪里做错了？

二、定位：单一定位到多重定位

1. 从单一定位（业务达人）到多重定位的转变

1）协调者

2）交流者

3）决策者

4）助推者

5）督导者

2. 技艺型项目经理转型路上4大障碍和3大优势

1）障碍

a非此即彼的严谨思路

b重技艺轻管控的专精思路

c亲力亲为的事务习惯

d专注技艺导致学识单一化

2）优势

a技艺精湛业务本领强

b能够和甲方、一线技艺人员达成共识

c能够对业务变化迅速反应

3. 善用项目经理的推力和拉力

1）推力：强制权力，奖惩权力

2）拉力：道德力、技艺力

实例拆解：识别项目经理的拉力和推力

4. 转型到项目经理需要遵循

的

5大要则

1）为公司谋利

2）抓项目标的

3）重协调交流

4）做项目决策

5）定技艺方案

5. 出色的项目经理是怎样修炼的

1）拉升个人涵养

2）善于为人处世

3）不忘技艺本领

4）研习管控本领

5）注重队伍协同

三、标的：明晰项目管控就是紧盯并达成项目标的

1. 必须先确定项目管控的标的：项目标的必须来自上级和买方

2. 标的的本质是衡量事务是否完成的准则

实操训练：怎样准确识别事务的标的

3. 拆解项目标的

抓手：smart要则

4. 项目标的管控铁三角：在范围有效将控下，协调质量、进度、成本三者均衡

5.

常见的

3类

项目标的

1）只要质量好：炼就业界标杆的项目

2）只要进度快：向XX节日献礼工程

3）只要成本省：限定投资的实验项目

6. 达成公司标的和让买方满意是项目经理的行为准绳

四、规划：从标的到规划

1. 规划的必要性：规划是达成项目标的的最佳路线图

2. 规划的作用：对标，及时找出偏差并达成最终标的

3. 规划的2大要害：全局思路、全局视角

4. 完美规划不存在，存在的只是最优选项

5.

规划

=标的+资源+行动措施

1）分解差事

2）统筹精进

3）协调资源

实操训练：项目事务规划拟定

次讲：项目经理之事务重点

一、项目经理的要害事务：找资源

1.

不同组织架构下的项目管控

职权差异

1）职能型组织：协调员，运行层面，很少权力

2）项目型组织：项目经理，往细里说，权力很大

3）矩阵型组织：项目主管，执行层面，有大有小

2.

资源在职能部门，具体来看，资源来自于上级

3.

让上级领导

给项目资源的要害是让上级放心

4.

让职能部门

支持项目资源的要害是利益分配

二、管控队伍，运用好各项资源

1.

用联盟来代替管控，让部属积极主动完成事务

2.

项目经理要学会做清道夫、领航员

1）规划事务标的

2）选项有本领的部属来完成

3）做好服务，让部属完成

3.

构筑心理契约，用心理契约来管控队伍

1）弄懂部属标的

2）提出对部属的期望

3）给部属提供机会

4）部属完成项目差事

三、给项目队伍分配事务

1. 安排事务有招式，从要我做到我要做的转变

2. 用人长处避短板，队伍成员的最优组合

操练：怎样给本领不强的部属安排事务？

3. 支援成长一二七，纵横演进做业界专家；

操练：员工自认有功，怎样开展交流

4. 创意性事务5步分配法，有目的、防隐患、提改进

1）第一步：交代事务事项：来由、差事、标的

2）第二步：部属复述一遍事务事项

3）第三步：一起探究事务的意义

4）第四步：可能出现的隐患、化解预案

5）第五步：要求部属提出个人见解

5. 支援部属破解事务中的困难

三讲：项目经理之高效交流

一、交流，让资讯流动

1. 交流的四个基本要则：讲理性、利他性、及时性、打法性

操练：交流常见错误

2. 向上交流：最要害的是给上级一个全局视角

3. 向下交流：远期标的和近期标的一定要清晰、准确

操练：用创意圈来集思广益，将队伍的标的拉倒一起。

4.平行交流：平行交流的基础是标的一致、利益均沾

5.对外交流：求同存异，重点是领会和懂得

6.对内交流：求同排异，重点是行动一致

操练：多种情境下的交流训练

二、交流，及时化解冲突

1. 项目队伍中冲突的必然性

2. 冲突的根本原因

1）认识冲突：对标的的领会、技艺方案的差异

2）资源冲突：对要害资源、利用上的矛盾

3）定位冲突；差事、职责、利益、追求不同

4）资讯冲突：资讯渠道不畅通，产生误解

5）情绪冲突：缺乏情绪宣泄场所，从实践看，情绪长久积压

6）关系冲突：双方关系不协调

7）利益冲突：分配不当、不公平公正

操练：化解部门之间的冲突

3. 消除、化解冲突的办法

1）达成共识，双赢携手

2）搁置争议，换个角度看，往细里说，先满足共同利益

3）各让一步，换个角度看，互惠互利

4）一进一退，暂时满足一方利益

操练：观看视频研习冲突解题打法

4. 利用冲突展开劳动竞赛助推项目开展

操练：标的竞争怎么破解？

三、交流，从实践看，往细里说，炼就高效项目会议

1. 会议的一个中心：凡是会议必有主题

2. 会议的两个坚持：坚持会前准备，坚持会后跟踪

3. 会议的三个法则：严控会议时间，往细里说，会上必有结果，记录会议纪要

4. 开好项目启动会，落地时，达成所有干系人的一致认识

碰头：怎样组织一场项目启动会

5. 开好早会、例会：资讯共享、差事分配、进度检视、问题跟进、隐患跟进

6. 开会阶段评核会：呈报当前项目状态、明晰当前诉求、指明下一步事务方向

操练：做一场项目阶段评核会

四讲：项目经理之事务方式

一、用标的管控队伍，及时纠正偏差

1. 管控队伍事务方向，时刻注意有没有偏离项目标的

操练：怎样找出队伍的事务方向有没有偏差？

2. 传统事务登记表的弊端：登记越细越没有价值，导致事务周报沦为形式。

3. 跟踪部属的事务内容：要害事情及时反馈，抓大放小有的放矢

4. 让事务锁住重点的抓手：要害事务反馈表。

操练：要害事务登记表以及其采用办法

5. 用要害事务反馈表促成队伍时间交流，为公司带来的效益：

1）动态更清晰：项目经理对部属事务动态了如指掌；

2）分工更合理：把握部属真实事务强度，合理分配事务差事

3）项目更安全：对事务进度和重点难点心中有数；

二、用结果导向管事和人，贯彻标的达成

1. 设定结果导向的绩效考核制度

1）可量化的业绩结果：设定清晰可测量的标的

2）不可量化的进程结果：转换为可量化的里程碑式结果

操练：项目研讨会通知怎样转变为可量化的结果？

2. 拒绝烂尾楼，练就队伍事事有交代的行为习惯

3. 大标的拆分为可执行的小人物，形成要害节点开展有效管控

4. 合适的人做合适的事，是最高效的执行本领

操练：事务差事拆解法：空间维度、时间维度

五讲：项目经理之队伍建设

一、形成队伍氛围

1. 三个圈使队伍行为规范化，防止出现意外结果

1）

第

1个圈：事务标的

2）

第

2个圈：事务范围

3）

第

3个圈：队伍规范

2. 放大绿线，落地时，执行层面，让出色的行为重复出现

3. 坚守红线，运行层面，让不好的行为不再出现

4. 唤起向往，让部属对未来充满激情

5. 知道为何而做才能够忍受任何困难

操练：怎样带好没有执行本领的队伍

操练：用四画建设受欢迎的队伍

二、激励队伍不是钱的事

1. 双因素、EGB等等理论和马斯洛理论的差异

2. 利用马斯洛理论评优，让队伍激情满满

3. 善用荣誉称号比发钱更有成效

操练：奖金发了，队伍散了，哪里做错了？

4. 公平比内容更要害，部属缺的不是内容而是形式

操练：用激励理论给女朋友送礼物

三，在实际应用里，

必须面对的

3个谈话

1. 升职加薪无法回避，实操中，怎么谈？

1）员工够资格加薪

a已经被加薪，执行层面，提前告知

b帮他向公司申请、争取

c提出更高事务要求

2）员工不够资格加薪

a坦诚告知结果

b指出事务上不足

c提供事务上支援以达成加薪准则

操练：抱怨薪酬不都，怎样交流？

2. 离职挽留时有发生，在实际应用里，就一线经验说，怎么留？

1）找出离职真正原因

2）给出解题打法

3）离职挽留三个结果

3. 劝退不适宜的员工，就一线经验说，怎么谈？

1）日常提醒落后员工

2）对落后员工提供事务上的支援

3）时刻准备劝退

操练：辞退员工，在实际应用里，要不要心怀愧疚？

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 拟定1份当前工您的项目事务规划

2) 跟你的队伍成员交流并构筑心理契约

3) 用要害事情登记表查验队伍事务方向

4) 跟你的队伍成员交流，确定大家标的领会一致

2. 答疑解惑

课程内容可根据买方诉求剪裁

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博闻智咨询|张景涛老师