谋“时”成商——项目管理技能沙盘模拟

导论：

VUCA时代的挑战和公司的应变之道

首讲：认识项目管控

一、

何为项目？

1. 项目的PMI定义和商业定义

2. 项目和营运的关系

二、

何为项目管控

？

1. 项目管控回答的6个问题

2. 项目管控要达成的商业价值

1）收入增加

2）成本降低

3）服务拉升

3. 达成商业价值的项目管控进程衡量

1）主要项目相关人

2）相关人的满意度/参与度左右项目商业价值的达成

4. 成功的项目管控

1）项目的约束

2）平衡要则

3）加速要则

碰头：逾期

VS超支

4）“人事”要则

辩论：

善于做事

VS善于和人交往

三

、项目经理的社交招数和非庄重权力练就

1. 展现尊重

2. 倾心聆听

3. 明晰期望

4. 承担责任

四

、

PMI项目管控架构

1. 五大进程组

2. 十大学识领域

次讲：项目管控沙盘

第一阶段：诉求调研

：

将预期量化，让队伍达成共识

1. DANCE法则确定主要利益相关方

2. 主要利益相关方访谈

1）五步访谈法

情境还原：

访谈项目发起人

3. POS（项目概要/章程）编写和审批

1）问题或者机会

2）项目标的

3）项目目的

4）成功准则

5）假设、隐患、障碍

项目实例：

沙盘项目或者公司项目

4. 规划项目交流和决策架构

1）交流网络图

2）有效利用高管的副手

项目实例：

沙盘项目或者公司项目

5. 重视队伍建设尽快进入规范阶段

1）队伍演进理论

2

）

RASCI矩阵

6. 向上管控的必要性

第二阶段：拆解评核

：

借助及时、透明的交流推进项目

1. 乔哈里窗：交流和反馈拉升认知、做出改变

2. 向上管控：问题升级打法

1）承认

2）承担

3）承诺

4）承情

3. 定期责任呈报制度推进队伍建设

1）项目例会

2）项目报告

情境还原：

主持例会

第三阶段：总体规划

：

演进队伍，化解隐患和变化

1. 队伍冲突管控

1

）

5种冲突处理方式

2

）

3元6步处理队伍冲突

2. 动态隐患管控

3. 范围变更管控

1

）

RAPID模型

2）扩大VS发现范围

4. 管控相关方参与

1）权力-利益矩阵

2

）

5种参与方式

3）状态VS需要

第四阶段：详细规划

：

善假于物，改进绩效

1. 改进进度绩效打法

1）加班

2）调序

3）增源

4）减时

5）间流

2. 外部资源在项目中的作用

第五阶段：开发测试

：

项目服务于组织整体方略和利益

1. 跨部门破解难题打法

1）以信任为基石

2）以共识为带出

2. 项目助推组织演进

第六阶段：交付施行

：

衡量成功，持续改进

1. 项目向营运移交

2. 项目收尾和庆祝

三讲：要害路径管控

一

、项目规划的整体流程

二

、要害路径拆解

1. 活动排序

2. 推算最早最晚

3. 活动时差

三

、要害路径精进

1. 精进的整体打法

2. 压缩工期估算

3. 分割增加资源

4. 变更倚重关系

5. 关注“瓶颈”活动

项目实例：

沙盘项目或者公司项目

四

、管控要害路径活动

碰头：

非要害路径活动应该尽早开始还是最晚开始？

碰头：

怎样改进挣值法绩效衡量？

碰头：

被加入的安全时间是怎样被消耗掉的？

五

、项目经理在要害路径管控中的困境

1. 要害路径的跳动和跃迁

2. 项目社交：对项目的关注和问询

分享：

项目经理的

“成长史”

四讲：要害链管控

一

、

TOC约束理论

1. 有效产出思路VS成本思路

游戏：

利益最大化

2. TOC法破解难题的步骤

二

、

TOC式项目管控

1. 识别制约因素

2. 挖尽制约因素的潜能

3. 迁就制约因素

4. 扩展制约因素

5. 管控建有缓冲的要害路径

三

、资源争夺对要害路径的冲击

四

、要害链管控

1. 项目缓冲

2. 接驳缓冲

3. 资源缓冲

五讲：项目管控实例

1.

“西游记

：

西天取经

”项目拆解

1）识别项目要素

2）识别项目成功因素

3）识别项目失败因素

2.

综合实例研讨

结论：

作为甲方或者乙方对

“时间”的追求所产生的价值；项目经理的成长之路

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博闻智咨询|陈永生老师