课程背景
海尔
-张瑞敏：“海尔以市场链为纽带的业务链路再造始于1998年9月8日，从某种意义上说，幸亏流程再造，执行层面，否则海尔没有今天！”在营运中的公司，流程一定存在，只是有些流程是显性的，有些是隐性的；往往是隐性流程在对公司演进起着掣肘作用。
根据调研，当下公司流程管控方面的痛点有：
1. 有流程=没流程：公司缺乏规范系统的制度、流程保障和执行，公司组织以及管控在很大程度上仍然依靠 “人治”;
2. 横向不通：组织交流效率低下。首先，组织横向交流渠道不畅，缺乏跨部门的交流协同流程和协同制度；
3. 职责不清：横向以及纵向权责需进一步清晰，权责的不明晰影响了流程的顺畅开展、拟定和考核；
4. 本位主义：组织运行进程中各部门、岗位存在本位主义思想， “以买方为核心” 意识不强，缺乏上下游流程买方的意识；
长期的流程堵塞和断点形成公司慢性病，累积的浪费和损失严重。由于公司内的分工细化，具体采用者只能看到流程的一段，从实践看，不能看到流程的全貌，有痛无方；而对于流程整体的管控和精进缺少负责人，或者负责人并不采用流程没有痛感，不能及时做不出真正有效的精进改进。
为了破解公司面对新的环境、在传统以职能为中心的管控模式下产生的问题，必须对业务链路开展重整，从本质上反思业务链路，彻底重新规划业务链路，以便在当今衡量绩效的要害（如质量，成本、速度、服务）上取得突破性的改变。线下梳理，线上营运，借助资讯化技艺手段，推进流程和业务的结合和落地，最佳实践的横向推广，达成公司的迅速升级和转型。
课程收益
★ 拉升流程的意识和关注度；一切皆能够“输入-进程-输出”的流程来看待；
★ 掌握流程精进的思路和施行步骤；抓核心流程，清理障碍、改进痛点、使流程顺畅；
★ 范围界定和关系细化：运用宏观流程图SIPOC开展流程范围以及“S供应商-I输入-P进程-O输出-C买方”的拆解；
课程大纲
首讲：资讯化流程精进拆解导入
导言
：何为流程？
1. 增值是判定流程的准则
2. IT项目系统施行顾问在项目中的定位？（解题打法提供商）
实例：
运用资讯化加速公司流程进化的实例【动车货品开发项目流程资讯化实例】
次讲：流程精进地图的迅速拆解办法
实例导入：
无针注射器流程拆解情境实例
核心抓手
1：宏观流程图SIPOC的运用【握手关系全拆解】
1. 项目全流程环节打通的办法
Supplier供应商Input输入-Process流程-Output输出-Customer买方
2. 运用SIPOC的拆解步骤2种拆解方式：买方出发/流程出发）
实例演示：
怎样迅速拆解项目流程并查缺补漏
/定位精进点
课堂操练：
分小组开展要害流程段梳理-SIPOC宏观流程图
核心抓手
2：可视化流程图（泳道图）
1. 泳道式（跨职能）流程图的迅速制作办法【实例】
1）一横一纵：横向进程、纵向分工，轮廓搭完整！
2）事务差事：一步一印、放入格中，内容填充实！
3）牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，推演理清楚！
4）分组搭配：寻找相近，打包分类，执行层面，模块化分区！
5）突出重点：颜色区分，换个角度看，重点标示，层次化分明！
2. 项目隐患地图梳理和精进
课堂操练：
项目流程隐患地图可视化梳理
课堂上手：
分小组开展实际业务的迅速梳理
核心抓手
3
：
制作跨职能流程图的抓手（根据公司实际情况开展选项）
1. VISIO的迅速运用
2. E-DRAW的采用
3. PPT示意流程的迅速制作
核心抓手
4：职能分工矩阵（流程定位定位）
课堂操练：
业务链路握手职能拆解
三讲：流程精进施行招数
一、
流程规范化
1. 要害流程-显性化
2.
跨部门流程图
-可视化
3.
事务表单
-模板化
4.
流程绩效
-资料化
二、
清除痛点、堵点、浪费
1. 用资料呈现要害问题
2. 细化问题防止泛泛而谈
3. 问题情境化
4. 寻找具体根因并以具体措施改进
5. 8大浪费的识别和清除
实例：
核酸检测实例
三、
简化流程的步骤
——
运用
ESIA法
1. 消除Eliminate
2. 简化Simply
3. 整合Integrate
4. 自动化Automate
四、
打通端到端
（借助对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终买方的诉求）
五、
拉升资讯化、自动化
（线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可借助线上资讯化、自动化的方式完成）
四讲：迅速流程梳理和精进的实例和施行思路
一、流程种类和层次的划分（形成流程地图）
实例1：华为对于流程精进的实践
实例2：XX电动文具公司项目流程实例
实例3：XX粮食储运公司项目流程实例
实例4：XX医疗公司项目流程实例
实例5：XX可靠性实验室时间进度减半实例
实例6：核酸检测时间节省实例
实例7：XX学识管控复盘项目实例
实例8：XX航空公司复盘管控实例
实地分组研讨：
以上实例8选2，公司核心业务的显性化梳理和精进
课程前期准备：
1. 发送参训者问卷，弄懂参训者现况和问题，获取典型问题情境
2. 发送参训者版课件，提前开展学识储备
3. 线上装置的调试和部署
线下课程规划：
1. 以原理、步骤、实例、操练的方式开展
2. 拆解课程结构，分阶段分模块施行，形成PDLA小循环
3. 课堂和课后差事的分发，以巩固课程的学识本领点
课后带练规划：
1. 课程差事模版化，简化参训者运用的难度
2. 可定期的开展线上的带练，保证运用障碍及时破除
3. 线上可采取小组式，形成一定的PK制度，发挥小组能动性
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|邹亮老师
适合谁听
流程精进和改进的人员、IT系统施行顾问、实际业务链路采用者（流程采用者）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。