课程背景
随着中国经济全球化进程的演进，中国公司正在由
“中国制造”向“中国创造”转变。公司领导人们越来越认识到高效研发架构的意义和迫切性。不过，怎样的研发架构才能适应全球化的竞争？怎样炼就领先的研发架构？公司家们可能存在一些不系统、不清晰，就一线经验说，甚至不正确的地方。
IPD（Integrated Product Development：集成货品开发）是关于货品开发全进程的理念和办法。其思想来源于PACE研发模式，它包含了业界最佳货品开发模式的各个方面，换个角度看，是全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管控模式。经过IBM的实践，IPD已经成为一套重整公司货品开发模式的最佳办法论。全球500强中，至少350家都在直接或者间接地运用IPD思想，以拉升公司革新本领。
华为公司在国内率先引进
IPD，经过十几年的实践使得货品革新本领和公司竞争力大幅度拉升，其研发本领当下已经达成甚至部分超越国际领先水平。 作为标杆公司，国内公司都在向华为学些，
那么研习华为到底要学什么？
IPD当仁不让，并且没有“之一”。
课程收益
● 系统掌握业界领先的研发管控架构IPD的核心思想、架构和办法；
● 掌握构筑研发流程架构的思路和办法；
● 找到破解公司在研发管控中遇到的典型问题的要则和思路；
● 研习怎样开展以市场买方为导向的货品研发；
● 找到跨部门协调困难的破解之道，怎样使矩阵结构和研发队伍有效运行；
● 研习怎样有效的研发绩效管控，怎样有效激烈研发人员；
● 研习领先国内公司在施行IPD方面的心得；
课程大纲
第一
讲
：
国内公司研发管控现况
一、
国内公司研发现况
1. 国内公司在货品研发方面面临的挑战
2. 研发管控的十大典型问题
碰头：
你的公司存在哪些问题？
二
、
研发管控水平等级模型
1
.
研发管控架构的水平等级划分以及演进
1）级别1：非庄重的管控
2
）级别
2：出色的功能
3）级别3：出色的项目
4
）级别
4：出色的组合
5）级别5：世界级的研发本领
2. 各级别的特征
碰头：
贵公司货品研发处于何级别？存在的典型问题？
第
二讲
：
IPD核心思想和轮廓
一、
IPD的八大核心思想
1. 货品开发是投资行为
2. 基于市场的革新
实例：
卖方市场到买方市场的转变
3. 基于平台的异步开发模式和重用打法
4. 技艺开发和货品开发分离
5. 跨部门协同
6. 结构化的并行开发流程
7. 货品线和本领线并重
碰头：
研发人员到底应该归属货品线还是职能线？
8. 职业化主力后备链建设
二、
IPD的整体架构
1
.
货品全生命周期流程
1）市场管控流程
2）货品开发流程
3）诉求管控流程
4
）平台
/技艺开发流程
5）生命周期管控流程
碰头：
你认为研发人员对货品的管控应该到什么时间停止？
2
.
跨职能队伍
1
）
IPMT（集成组合管控队伍）
2
）
PMT（组合管控队伍）
3
）
PDT（货品开发队伍）
4
）
TDT（技艺/平台开发队伍）
5
）
LMT（生命周期管控队伍）
交流：
倘若你是货品经理，怎样组建你的货品开发队伍？为何？
3. 支撑性的子流程架构
4.
基于
KPI架构的绩效管控
5. IPD抓手（业务、技艺）
三、
IPD的价值
1. 缩短货品投入市场时间
2. 减少货品开发浪费
3. 拉升货品开发生产力
4. 增加新货品收益（占全部收益的百分比）
实例：
华为引进
IPD后，在实际应用里，为公司带来的价值和收益
第
三讲
：
IPD核心思想阐述
一、
货品方略以及规划
1.
货品方略的层次划分
--方略金字塔
2. 怎样确定核心方略愿景
实例：
华为的核心方略愿景
3
.
货品平台的概念
1）货品平台和技艺、货品线、货品之间的关系
实例：
不同货品类型的货品平台
3）货品平台方略规划的办法、步骤
4.
异步开发模式和
CBB（共用构筑模块）
5. 货品线方略以及规划的流程——市场管控（MM）流程
6
. 货品线规划的输出
1）货品线业务规划
2）货品线项目组合
3）货品线路标（货品、平台、技艺）
4
）项目差事书（
CHARTER）
实例：
H公司GSM货品线规划
碰头：
结合你的公司情况，对货品规划事务有何建议？
二、货品开发决策评审
1. 缺乏决策评审的危害以及后果
2. 开展货品开发决策评审的目的、意义
3
.
货品开发进程中的四个业务决策评审点（
DCP）
1）概念决策评审（CDCP）
2
）规划决策评审（
PDCP）
3
）可获得性决策评审（
ADCP
）
4
）生命周期决策评审
(LDCP)
4
.
业务决策评审运作
1）谁来决策
2）何时决策
3）决策什么
4）怎样决策
5. 货品开发业务决策低效的原因
碰头：
公司怎样构筑高效的业务决策评审制度？
三、
IPD的组织架构
1. 货品开发组织结构的多种形式
2. 货品开发组织常见问题以及影响
3. IPD组织结构的特点
4.
IPD跨部门货品开发队伍（PDT）的组织形式
1
）
PDT经理（核心组组长）
2
）
PDT代表（核心成员）
3
）
PDT外围组成员
4
）
PDT和职能部门之间的关系
碰头：
跨职能部门的货品开发队伍架构下，职能部门领导怎样定位？
5.
PDT中的定位和职责
1
）
PDT经理的职责
2
）
PDT代表的职责
3
）
PDT外围成员的职责
4）职能部门经理的职责
6. IPD对PDT经理的本领要求
7.
怎样练就
PDT经理
碰头：
需要什么样的信念导向，落地时，以支持新的组织架构和运作？
四，结构化的开发流程
1. 结构化的货品开发流程
2. 并行的货品开发流程
3. 公司研发流程的整体轮廓
4. IPD货品开发流程的层次划分
5.
IPD各阶段流程引见
1）概念阶段流程
2）规划阶段流程
3）开发阶段流程
4）发布阶段流程
5）验证阶段流程
6）生命周期阶段流程
碰头：
引进
IPD流程应该“照猫画虎”还是“自给自足”？
6. 阶段流程交付件形式
7. IPD和CMMI的关系、IPD-CMMI架构引见
8.
IPD支撑性子流程
1
）
IPD要害支撑性流程之一：技艺评审
2
）
IPD要害支撑性流程之二：项目管控
3
）
IPD要害支撑性流程之三：诉求管控
9. 货品开发流程结构化的几个常见问题
10. 不同业界、公司不同演进阶段的货品开发流程有何不同
碰头：
公司怎样构筑适合自己的
IPD流程？
五、研发绩效管控
1. 研发绩效管控的特点
2.
研发
KPI指标架构拟定的办法
3. 研发绩效管控的进程
4. 基于矩阵组织的绩效考核模式
5
.
研发人员薪酬结构规划
1）薪酬政策
2）奖金形式
3）长期激励
碰头：
你认为研发人员流动大的原由于何？怎样保持研发队伍的稳定？
6. 研发工资模式
7.
项目奖模式和季度奖
/年终奖模式的比较
碰头：
怎样真正有效地激励研发人员？
第
四讲
：
IPD怎样施行
一、
IPD施行打法
1.
采用不同的
IPD施行打法
2.
施行
IPD变革隐患可能遇到的困难以及对策
3. IPD变革的打法
实例：
IPD施行成功和失败实例拆解
二、
IPD变革施行进程
1. 变革的紧迫感
2. 组建领导队伍
3. 确立变革愿景
4. 有效交流愿景
5. 确定要则并放权行动
6. 制造短期成效
7. 不要放松
8. 巩固变革结晶
实例：
XX公司施行IPD的实践
三、
IPD变革的要害成功因素
1. 最高管控层认识到位和亲自促成
2. 总体规划，分步施行的打法
3. 解题打法的系统性、针对性、可操作性
4. 严密的项目管控
5. 有效的变革管控
6. 从职能型信念向队伍型、流程型信念转变
碰头：
你认为
IPD变革的成功还需要哪些要素？
课程结束：
课程回顾，在实际应用里，结业，祝福，合影
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|王立中老师
适合谁听
研发/市场管控层、技艺总监、项目经理、主力员工、公司其他管人人员等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。